Москва, Раушская наб.,д. 4/5, стр 1
написать письмо

Об управлении холдингами

В России довольно много холдингов. Часть из них возникли осмысленно, в ходе кропотливого строительства сложной конструкции, разные части которой должны усиливать друг друга. Часть – стихийно, когда неуемная энергия собственников толкала их на открытие или покупку новых бизнесов. Рано или поздно владельцы холдингов приходят к пониманию того, что весь так или иначе созданный бизнес-зоопарк нужно как-то собирать в кучу, чтобы управлять им эффективнее. И далеко не всегда делают это правильно. 

Никакого единого, универсального способа управлять холдингом не придумали и не придумают. Все холдинги разные, и к каждому нужно подбирать индивидуальный подход. Сложности управления бизнесом в холдинге многократно умножаются, пропорционально количеству компаний, поэтому для управления сложными структурами нужны особо сильные профессионалы. Но и этого не всегда оказывается достаточно.

Предприниматель западный, как мы знаем его из книг, интервью и из личных встреч, мыслями своими часто устремлен вовне бизнеса, как минимум одним глазом смотрит в будущее. Конечно, никто не снимает с него ответственности за состояние дел внутри и сегодня, но он должен уделять очень много времени завтра, развитию бизнеса, поиску соответствующих возможностей во внешней среде – иначе кто еще позаботится об этом? Собственнику российскому (равно как и из ближнего зарубежья) приходится куда больше думать о дне сегодняшнем, прежде всего о сохранности активов. В странах бывшего СССР пускать этот вопрос на самотек могут только законченные романтики, но они до холдингов обычно дорасти не успевают. На активы зарятся и конкуренты, и сотрудники, и те, кто, по идее, должен охранять эти активы в рамках закона. Даже само слово «собственник» очень распространено у нас, но мы крайне редко используем его, говоря о западном бизнесе. Там все что-то предпринимают, у нас – владеют. Потому что у нас даже просто владеть иногда не так и просто.

Но этот фокус на охранительной функции владельца иногда искажает перспективу. Мне довелось работать директором компании в холдинге, где самым главным (после собственника) сотрудником был начальник службы безопасности, власть которого была безгранична. Уже потом, уйдя оттуда и прочтя в газетах о паре уголовных дел против собственника, я понял, почему он так параноидально контролировал безопасность. Но тогда всевластие руководителя СБ очень мешало. А сам собственник лично согласовывал любые наличные платежи (хотя бы и 3000 рублей), но отказался утверждать стратегию развития моего завода, сказав, что «это ему не интересно».

Прежде всего собственник, даже если это очень «спящий» инвестор, которого волнуют только дивиденды, должен задавать если не направление, то темп и общий вектор развития бизнеса. Он может не интересоваться деталями управления, передав это директору (а лучше – совету директоров, о чем ниже), но он как минимум должен утвердить:

  1. Уровень «аппетита к риску», степень готовности компании к быстрой экспансии, в том числе за счет заемных средств;
  2. Дивидендную политику;
  3. Допустимый уровень задолженности (например, соотношение «долг/EBITDA»);
  4. Ключевые принципы развития бизнеса, которых должны придерживаться все входящие в холдинг предприятия.

Так, в одной из компаний собственник, отошедший от оперативного управления, утвердил т.н. «генеральное целеполагание», разработанное советом директоров. Стратегии предприятий, входящих в холдинг, разрабатывались уже в соответствии с этим документом.

Но этого, как правило, все равно не достаточно. Холдингу, особенно включающему в себя разноплановые предприятия, необходима собственная стратегия развития. И это не «сумма стратегий» входящих в него документов, это отдельный документ.

На какие вопросы может отвечать стратегия холдинга? Даже если входящие в холдинг предприятия совершенно не связаны друг с другом (не являясь, к примеру, частью общей цепочки поставок), и, следовательно, каждое из них должно разработать собственную рыночную стратегию, у управляющей компании холдинга должна быть собственная стратегия, в том числе определяющая:

  1. Ключевые цели, которых холдинг в целом планирует достичь. Это могут быть как простые финансовые цели (выручка, EBITDA, ROE), так и цели по рыночным долям в отдельных зонах или по выходу бизнесов на территории других государств или регионов;
  2. Ключевые требования к входящим в холдинг бизнесам – по рыночной доле, рентабельности, устойчивости. Например, знаменитый CEO General Electric Джек Уэлч требовал от входящих в конгломерат предприятий, чтобы они становились первыми или вторыми на своих рынках. Если они не могли достичь этой цели в короткий срок, предприятия стоило закрыть или продать;
  3. Принципы продажи (закрытия) или покупки (запуска) новых проектов. Желательно, чтобы холдинг был больше «суммы его частей», то есть каждое новое предприятие, вошедшее в холдинг, должно усиливать его позиции, если не с точки зрения рынка, то, например, с точки зрения диверсификации инвестиций. Скажем, холдинг может инвестировать только в быстрорастущие или высокотехнологичные предприятия. А может, наоборот, уравновешивать рискованные инвестиции в перспективные стартапы открытием новых компаний и проектов в более традиционных и предсказуемых сферах;
  4. Общие принципы и подходы к управлению во всех предприятиях холдинга. Причем речь идет не только о принципах формирования консолидированной финансовой отчетности или об общей учетной политике. Например, во всех предприятиях холдинга, согласно его стратегии, могут внедряться принципы проектного менеджмента (или Agile), стратегического управления, бережливого производства. Все компании одного из холдингов, с которым мы недавно работали, в обязательном порядке разрабатывают цифровые стратегии – темпы и принципы «цифровизации» входящих в холдинг бизнесов описаны в стратегии холдинга;
  5. Общий подход, общие принципы инвестирования в развитие предприятий холдинга. Как, по какому принципу будут распределяться между проектами инвестиционные бюджеты?
  6. Общий подход к оплате труда топ-менеджеров предприятий холдинга;
  7. Принципы корпоративного управления холдинга.

Последний пункт, кстати, важен особо. Среди примеров эффективных холдингов, которые нам довелось видеть лично, большинство на стратегическом уровне управлялись советами директоров, причем советы директоров состояли из собственников (или их представителей), директоров из управляющей компании (например, финансового директора и HR-директора группы компаний), генеральных директоров предприятий и независимых директоров. При этом в СД каждой компании, входящей в холдинг, состав совета был немного разным – не только за счет генеральных директоров компаний (каждый из которых входил в СД только своей компании), но и независимых директоров. Они, во многих случаях, были тоже разными в СД разных компаний, так как для работы там требовались различные знания и опыт.

Как и в случае с управлением филиальной сетью (о чем мы писали ранее здесь), очень важно сбалансировать полномочия управляющей компании и менеджмента. Нам не раз доводилось видеть громоздкие, бюрократичные структуры в штаб-квартирах, не только не помогающие, но и мешающие развитию входящих в холдинг предприятий. Бич любой большой структуры – борьба за ресурсы, и в этой борьбе сотрудники штаб-квартиры (которая сама по себе не генерирует value) находятся в несправедливо более выгодном положении по отношению к директорам предприятий. Ведь они, в штаб-квартире, видят руководство чаще, общаются с ним плотнее, тоньше чувствуют смену настроения и конъюнктуры, умеют исподволь влиять на руководство в личных целях. Кроме того, исподволь чувствуя, что они не создают value, сотрудники УК стараются повысить свою значимость, делая вид, что они стоят на страже интересов собственников. На практике это выливается в бесконечные согласования, проверки и придирки. Директор отдельного предприятия холдинга в такой ситуации ощущает себя мальчиком, вынужденным ходить на поклон к этим вассалам, чтобы сначала убедить их, и лишь потом получить «доступ к телу» и донести свои проблемы или предложения до реально принимающих решения лиц.

В этой связи оптимальными являются легкие, компактные штаб-квартиры, которые выполняют функции владельческого контроля, но в умеренных масштабах и по строго согласованным процедурам, не парализующим действия компаний. Во всем остальном их функции больше сводятся к созданию общих методик (например, отчетности или мотивации), и к периодическому, но необременительному контролю их соблюдения. Также бывает полезно, если УК берут на себя представительские функции, снимая это бремя с предприятий. В одной из холдинговых компаний, где я возглавлял одну из компаний, УК весьма эффективно занималась привлечением кредитов для компаний, что в России сопряжено со сложными бюрократическими процедурами, и это было для нас очень удобно.

УК как правило не производят и не продают товары или услуги, но это не означает, что они выполняют только функции контроля и учета, и не могут или не должны создавать самостоятельную ценность. Это может быть то же кредитование или эффективное управление финансовыми потоками. Это может быть централизованная функция обучения и развития для топ-менеджеров или программа кадрового резерва. Это может быть общая база знаний, и система, позволяющая отдельным предприятиям внутри обмениваться между собой опытом. Это может быть проектный офис, помогающий предприятиям внедрить лучшие практики проектного управления, от классических до agile. Словом, сотрудники штаб-квартиры должны быть (и ощущать себя) помощниками и партнерами руководителей компаний холдинга, а не верховными жрецами божества, решающими, кого они допустят до аудиенции, а кого нет. И в стратегии УК должны быть прописаны соответствующие цели и показатели, а у менеджеров УК может быть предусмотрена мотивация, зависящая от их достижений.













Святослав Бирюлин

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

facebook Twitter Viber LinkedIn_icon