Москва, Раушская наб.,д. 4/5, стр 1
написать письмо
+7 (499) 390-04-01 +380 (66) 497-55-55 Обратный звонок
[X]

Заявка на обратный звонок

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Заказать тренинг

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Подать заявку на консультацию

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

Улучшение конъюнктуры рынка как фактор риска? Почему нет!?


«Покупательская способность снижается»: грустно качает головой Виталий, отвечая на мой вопрос о том, может ли его компания нарастить продажи (хотя с моей точки зрения – может). «К тому же – санкции. Наши поставщики – иностранцы, они боятся сюда вкладываться», вздыхает Виталий. А вам не приходило в голову, – не выдерживаю я, – что если бы все было бы наоборот, и покупательская способность росла, санкций не было бы, а доллар стоил бы 30 рублей, вам бы было только хуже?
Судя по удивленному выражению глаз Виталия, не приходило.

Виталий – директор небольшого эксклюзивного представительства западного бренда. Продажи у Виталия, начиная с 2014 года, строго следовали за курсом рубля. В том же направлении менялось и настроение Виталия. Он рассчитывал на поддержку поставщика, но для того Виталий и его склад в промзоне и весь российский рынок в целом в списке приоритетов стоят ниже, наверное, Словакии, чье население комфортно разместилось бы внутри МКАД. А все потому, что годовые продажи Виталия сопоставимы с месячными в Польше и недельными – в Германии.

Виталий уныло бубнит про налоговую, которая окончательно лишилась чувства юмора, и на общий экономический фон и вспоминает былые сытые времена. Но Виталий не понимает, что если бы в Россию вдруг, каким-нибудь чудом, вернулась внутренне- и внешнеэкономическая ситуация 2003-го, скажем, года, он бы сейчас, наверное, работал бы где-нибудь по найму. И тоже бы жаловался на жизнь.

Почему так?

Давайте помечтаем – доллар снова 30, санкции сняты, западные инвесторы наперегонки с российскими вкладывают деньги в реальный бизнес. Спрос при этом стабильно растет. В стране создана атмосфера максимального благоприятствования для бизнеса, а банкиры хватают предпринимателей на тусовках за рукава, отводят в угол и предлагают им откат, чтобы те взяли кредит не под 3% годовых, а хотя бы под 3,2%.

Если бы такое случилось, унылого Виталика давно бы смыло волной конкурентов и новых стартапов, которые бы плодились, словно споры, в каждом гараже. Он был бы сметен, в первую очередь, своим же поставщиком, который сделал бы то же, что уже делал в более успешных странах. Как только они выходили на хорошие продажи, он открывал там собственные офисы, сердечно поблагодарив бывших дилеров и представителей за долгое и благотворное сотрудничество, выкидывая их, с широкой улыбкой, из бизнеса.

Вместе с Виталиком смыло бы и много кого еще, и помельче, и покрупнее, тех, кого лишь медленно растущий железный экономический занавес надежно защищает от жесткой конкуренции. Они не повышают эффективность производства , не разрабатывают стратегии, не повышают эффективность персонала и не развивают цифровые технологии. Их бизнесы сформировались в начале 2000-х, в наилучший период для частного российского бизнеса в его короткой истории. Но наш с вами воображаемый рай отличался бы от того времени тем, что спрос уже не рос бы такими темпами. Если бы рос вообще. Мы бы оказались в ситуации, близкой к некоторым европейским рынкам – препятствий для бизнеса нет, дешевые деньги есть, законы работают, но конкуренция за потребителя настолько свирепая, что для процветания нужны воистину сверхусилия.

Выводы

Рост экономики в стране кажется некоторым предпринимателям однозначно хорошей новостью. Им кажется, что если кошельки потребителей потолстеют, в их магазины, офисы, склады хлынет поток платежеспособной публики. Да, в первое время, наверное, так и произойдет. Но законы экономики неумолимы – спрос рождает предложения, а зоны высокой доходности всегда привлекают больше игроков. Сначала в нашем магазине станет больше покупателей, но потом в нашем районе станет больше магазинов, и еще большой вопрос, кто из нас выживет.

Конечно, вести бизнес в эпоху процветания проще и приятнее, чем в эпоху спада. Но рост спроса привлекает новых игроков и инвестиции, и рано или поздно (причем скорее рано) предложение уравновешивает спрос или даже превышает его. А денег в мире очень много. Недавно читал статью о том, какой ажиотаж вызвала информация о ICO Павла Дурова – он еще white paper толком не дописал, а суммы, которые инвесторы хотят вложить в его TON, уже, по слухам, во много раз превысило аппетиты создателя.

Конкуренция может расти очень быстро. Возьмите такую капиталоемкую отрасль, как телефоны. Первый iPhone вышел в 2007 году, а уже году в 2010 большинство жителей развитых стран забыло, как набирать сообщение, нажимая на кнопки. Темпы роста некоторых онлайн-ритейлеров даже на слабых рынках измеряются двузначными величинами. Найдите любую незанятую, но перспективную рыночную нишу, и вы не успеете еще доделать свой сайт, как в нише уже будет не протолкнуться от конкурентов. Половину из которых создадут ваши бывшие сотрудники.

Ждать «окончания кризиса» вредно не только с эмоциональной точки зрения, и не только потому, что «голодные годы» мотивируют становиться эффективнее. Для кого-то спад на рынке может стать шансом вырасти в отрасли, непривлекательной для других игроков, и дорасти там до размеров, которых невозможно достичь в более благоприятных условиях. Может, и у вас есть такой шанс?

Как понять, как действовать?

Иногда предпринимателям сложно понять – является ли охлаждением спроса в их отраслях сигналом к отступлению, к уходу в новые ниши или даже на новые рынки, или шансом на рост. Для оценки возможных сценариев мы используем стандартные инструменты – расширенную модель пяти сил Портера (с учетом новой рыночной силы, родившейся недавно – платформ), анализ жизненного цикла отрасли и отдельных продуктовых групп, SWOT-анализ, анализ внешней среды. Это проверенные методики, давно доказавшие свою эффективность.

Но главное, что требуется для принятия правильных решений – это информация о рынке. Модели и матрицы – всего лишь формы, полезность которых напрямую зависит содержания, которым мы их наполним. А вот с содержанием у многих компаний большие проблемы.

В этой связи вспомнился один кейс. Компания – крепкий средний региональный бизнес, давно перешагнувший «миллиардный рубеж». Производство. У компании два акционера, при этом один пламенный оптимист, другой – мрачный пессимист. Но обоим кажется, что текущая бизнес-модель не жизнеспособна. Просто оптимист видит выход в «полном уходе в цифру» и превращение бизнеса в платформу со своим производством, а пессимист – в максимальном сворачивании всего – штата, ассортимента, издержек. Спор о путях выхода и привел их к нам.

Но мы привыкли поверять поэзию алгеброй, и не считаем возможным принимать такие решения без рыночных исследований. В открытых источниках информации не было, но нас такие мелочи никогда не останавливали. Мы использовали:

  1. Базы таможенной статистики. Часть сырья и комплектующих для такого производства производится только за рубежом, и мы смогли примерно понять, сколько их завозят конкуренты.
  2. Базы СПАРК. Данные по продажам в бухгалтерском учете по большинству компаний, в силу недавнего повального «обеления», уже очень близки к реальности.
  3. Интервью (под видом трудоустройства) с бывшими и действующими сотрудниками конкурентов.
  4. Тщательное изучение самих конкурентов – от ассортиментного анализа до подсчета машин с продукцией, выезжающих за ворота.

Результаты работы показали, что доля рынка компании выше, чем представляли ее акционеры. Компания была крупным, по меркам регионального рынка, игроком, и обладала рядом преимуществ перед конкурентами. Изучив цифры и данные, мы предложили свой вариант стратегии развития.

Рынок явно стагнировал, а в ряде сегментов падал. Но это было не только плохой новостью, но и хорошей. Во-первых, это снижало вероятность прихода в регион крупных «федералов», а во-вторых, охлаждало аппетит конкурентов к инвестициям в развитие. Все заняли выжидательную позицию, и этим можно было воспользоваться.

Вместо того, чтобы сворачиваться или, наоборот, увлекаться неочевидными «платформенными» идеями, мы предложили сфокусировать усилия на атаке на самых слабых конкурентов. Маркетологи компании составили список ключевых дилеров этих конкурентов и приготовили «убойные» коммерческие предложения для них. Сотрудники отдела продаж получили конкретные задачи по выходу на этих дилеров. Через год целенаправленной работы один из конкурентов закрылся, еще двое борются за выживание.

Как следствие, компания упрочила свои позиции на рынке, увеличив свою долю до такой, что она, с одной стороны, имеет мощные аргументы при переговорах с поставщиками, а с другой – не боится своих дилеров. Цифровые технологии компания тоже внедряет, но последовательно, тщательно тестируя каждую идею. Угроза прихода «федералов» в случае возобновления роста рынка сохраняется, но компания готова к ней куда лучше, чем ранее.

Узнайте больше о наших услугах по разработке стратегии здесь

DSC00324-2
Святослав Бирюлин

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:


facebook Twitter Viber LinkedIn_icon

 

[X]

Подать заявку на консультацию

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

Подать заявку на консультацию