Москва, Раушская наб.,д. 4/5, стр 1
написать письмо

Размер имеет значение


Uber, Amazon (по многим направлениям), «Яндекс.Такси», Delivery Club и многие другие компании, названии которых у всех на слуху, приносят операционные убытки. Финансовый результат Uber за 2017 год, убыток более 2,5 миллиарда (!) долларов не может не поражать воображение. Убыток «Яндекс.Такси» в 2017 году тоже исчислялся миллиардами, правда, в рублях. Зачем они «жгут деньги»? На то есть две причины, одна рыночная, другая не очень.

Начнем с нерыночной. На самом деле в убытках Uber нет ничего необычного для рынка США, или, шире, Западного мира. Нам непонятно, зачем акционеры продолжают вкачивать средства в бизнес, который даже пока не знает, как будет их возвращать (после увольнения Тревиса Каланика многие бывшие сотрудники давали интервью, в которых рассказывали, что вопрос выхода на прибыль в компании даже не ставится). Но мы чаще мыслим в парадигме местного бизнеса, в которой акционеры вкладывают в бизнес, чтобы затем получать дивиденды из прибыли. Профессиональные же западные инвесторы (основные акционеры Uber) смотрят на задачу под другим углом – им нужно «выйти» дороже, чем они «вошли». Большинство крупных инвестиционных проектов не рассчитано на возврат инвестиций через прибыль, это очень долго. Компания Uber, напомню, до сих пор не публичная, она не выходила на IPO и ее акции не обращаются на бирже. С моей точки зрения, вся эта бешеная мировая экспансия возникла потому, что акционеры, создав бизнес планетарного масштаба, заставив широкий круг инвесторов поверить в будущее компании и ее бизнес-модели, захватив колоссальную долю рынка, рассчитывают рано или поздно вывести ее на IPO и продать свои акции с премией к вложенным ими средствам. Будет ли потом компания возвращать вложенные средства уже новым инвесторам, и как именно – уже не их проблема.

Но множество частных компаний активно инвестируют в свои компании, даже не имея планов «выхода» на ближайшие годы. Они понимают, что доля рынка имеет крайне важное значения, и торопятся ее нарастить, пока конъюнктура благоприятствует. Многие из них могли бы выйти на операционную прибыль прямо сейчас, но не делают этого осознанно, считая, что захват доли рынка важнее. И это – рыночная причина, по которой они продолжают вкладывать.

Недавно Илон Маск заочно поспорил с Уорреном Баффетом по поводу концепции «экономического рва», которую много лет назад сформулировал последний. Она гласит, что любая компания должна окружить себя «рвом», снизив способность конкурентов атаковать бизнес и претендовать на ее клиентов. Ров, считал Баффет, можно создать за счет уникальных преимуществ, за счет низких издержек, за счет повышения стоимости переключения клиента на другого поставщика или создания препятствий к выходу на рынок новых игроков. Например, Apple работает (с той или иной степенью успешности) над уникальностью своего продукта, а, кроме того, повышает психологическую «стоимость перехода» на другие платформы, создавая экосистему. Если у вас два или более устройств от Apple, вы можете воспользоваться удобствами, которые создает их интеграция и синхронизация, что должно удерживать вас от переключения на любую другую систему. Что-то подобное строит и Amazon. «Магнит» и «Пятерочка» выкапывают свой «ров» за счет низких цен. За счет своего масштаба они могут настолько снижать издержки, что спорить с ними на равных может только конкурент сопоставимых размеров, а их на рынке нет и в ближайшее время вряд ли появится. На различные финансовые рынки (например, страховой) не может прийти компания без существенного капитала в запасе, и это снижает приток новых игроков. Так вот, Маск утверждал, что концепция «экономического рва» устарела, что куда важнее думать об инновациях и поддерживать в бизнесе способность генерировать их постоянно. Это в какой-то степени созвучно идее Джефа Безоса о том, что бизнес – это не борьба с конкурентами, а борьба за потребителя.

Однако и в современном мире существуют компании, которые нашли пятый способ окружить себя «рвом», и этот ров – размер, а также связанный с ним так называемый «сетевой эффект».

Возьмем для примера компанию Booking.com. Возможно, она не была первой, кто придумал бронировать отели через интернет, но она точно оказалась самой успешной. В итоге она сумела занять такое место на рынке, что, по некоторым оценкам, превосходит всех своих конкурентов вместе взятых. И благодаря своему размеру она заняла такое прочное положение на рынке, что очень сложно представить себе, что кто-то сумеет создать им достойную конкуренцию в ближайшее время. На планете есть не так много отелей, которые осознанно отказываются от партнерства с Booking.com, ведь они знают, что большинство постояльцев ищут отели именно там, хотя комиссии у Booking.com немаленькие. А конечные потребители вряд ли откажутся от использования Booking.com, ведь там очень много отелей. Это и есть «сетевой эффект». При этом компания постоянно развивается и уже предоставляет потребителю, в сущности, все, что тому требуется от подобного сервиса, что означает, что ее очень сложно атаковать, предложив потребителю что-то новое. Аналогичную рыночную позицию заняла Airbnb. В большинстве развитых стран мира люди не знают других поисковиков, кроме Google, или других социальных сетей, кроме Facebook или Instagram. Мессенджеры Viber, WhatsApp и Telegram, каждый в отдельности, не смогли занять монопольное положение на рынке, но совокупно они закрывают большинство потребностей своих пользователей, и вряд ли в ближайшие годы они столкнутся с существенными конкурентными угрозами.

Есть примеры и не из мира IT-технологий. Например, компания «ТехноНИКОЛЬ» создала сеть заводов по производству утеплителя, которая делает задачу серьезной конкурентной атаки на них если не невыполнимой, то чрезвычайно сложной. Утеплитель невыгодно возить дальше, чем на 300 километров, поэтому невозможно построить, скажем, в Москве мегазавод, который будет снабжать всю страну, в каждом регионе должен быть свой производитель. И «ТехноНИКОЛЬ» много лет инвестировала в строительство заводов в разных городах, создав такую сеть, что соперничать с ней очень непросто. Это не означает, что у компании нет конкурентов, но создать сейчас равного соперника «ТехноНИКОЛЬ» по утеплителям уже невозможно. Это просто не имеет экономического смысла. Можно построить заводы в тех же регионах, и даже забрать у «ТехноНИКОЛЬ» часть рынка, но всех потребителей не заберешь, а емкости потребления не хватит, чтобы заводы окупались.

Конечно, в мире есть множество компаний среднего или даже небольшого размера, которые не соперничают с гигантами и зарабатывают неплохие деньги, оставаясь внутри своей рыночной ниши. Но мир развивается таким образом, что на многих рынках оставаться «маленьким, но прибыльным» будет все сложнее.

  1. Производство товаров становится все дешевле. Технологии постоянно совершенствуются, и едва ли не любой товар может быть сделан на другом конце земного шара, и, несмотря на логистику, стоить не дороже, чем произведенный на месте. Этот процесс в какой-то мере сдерживают таможенные тарифы, но строить долгосрочную стратегию, рассчитывая на пошлины, может быть рискованно – завтра пошлины могут и отменить.
  2. Логистика и цепочки поставок тоже постоянно совершенствуются. Конечно, суда-контейнеровозы не ходят быстрее, чем 10 лет назад, но в целом цепочки сокращаются и совершенствуются, компании по всему миру инвестируют в логистику. Это, например, может означать, что если раньше ваш клиент выбирал между тем, чтобы купить у вас быстро и из наличия, или ждать из Китая 45 дней и покупать большой партией, то с каждым годом возможностей купить из Китая быстро, дешево и небольшой партией становится все больше.
  3. Потребительские свойства товаров различных производителей все больше сближаются между собой. По улицам ездят автомобили, отличающиеся разве что логотипом. Телефоны различных марок предлагают один и тот же набор опций. Все стиральные машины хорошо стирают, все футболки служат одинаково недолго, все сорта пива примерно одинаковы на вкус. В этой ситуации на первый план выходит не качество продукта, а его цена («зачем переплачивать?»), а низкую цену может себе позволить только крупный игрок.
  4. Интернет делает дешевле и доступнее то, что раньше было сложно. Я издаю свои книги через онлайн-сервис, все услуги получаю удаленно и толком даже не знаю, где именно живут люди, которые, например, делают корректуру. Множество услуг можно купить в интернете, дешево и просто.

Если вы хотите оставаться небольшой, нишевой компанией, вам нужно каждый день задаваться вопросом о том, как именно вы будете противостоять крупным игрокам. Мир меняется, но это еще не означает, что быть маленьким невозможно. Просто это становится все сложнее.

И наоборот, размер компании дает определенные преимущества. Например:

  1. Чем больше компания, тем выше ее закупочная сила, тем ниже себестоимость сырья, услуг, сопутствующих материалов;
  2. Крупным компаниям легче нанимать квалифицированных сотрудников, их притягивает стабильность и возможность карьерного роста;
  3. Крупным компаниям проще (а, значит, дешевле) привлекать кредиты и инвестиции;
  4. У крупных компаний больше собственных возможностей для инвестиций в развитие. Один из наших клиентов инвестировал около 3 млрд рублей в создание логистической системы, которая позволила ему повысить качество доставок и снизить их себестоимость. Но он мог позволить себе это только потому, что 3 миллиарда рублей для него – не такие уж и большие деньги, тогда как для любого из ближайших конкурентов это просто немыслимо. Сильные становятся сильнее, крупные – крупнее;
  5. Заняв существенную долю рынка, компания может навязывать ему свои условия, даже вопреки антимонопольному законодательству. Ведь неформальных способов его обойти достаточно.

Таким образом, вопрос о том, быть ли крупной компанией или нет, имеет право на существование, но над ответом нужно очень тщательно подумать. Во многих отраслях быть маленьким может стать невыгодно. Если только вы не найдете свой сегмент потребителей, для которых сможете создать такой продукт или сервис, который для гигантов будет либо неинтересен, либо недосягаем.

Примерно 10 октября на нашем сайте в свободном доступе будет выложена моя новая книга «Управление людьми. Практическое людоведение». Следите за обновлениями, а еще лучше подписывайтесь на них по ссылкам ниже. Электронную книгу можно будет скачать бесплатно и без регистрации. Бумажную книгу можно будет купить, ссылка на покупку будет также вывешена на сайте.













Святослав Бирюлин

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:


facebook Twitter Viber LinkedIn_icon  

А чтобы ничего не пропустить, подписывайтесь на рассылку наших статей