Москва, Раушская наб.,д. 4/5, стр 1
написать письмо
+7 (499) 390-04-01 +380 (66) 497-55-55 Обратный звонок
[X]

Заявка на обратный звонок

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Заказать тренинг

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Консультация по Lotrič

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

Про Лёху и Здравый Смысл

В качестве исключения запускаю статью просто про знакомого, он не является моим клиентом, более того, он недолюбливает термин Бережливое Производство, он абсолютно уверен, что гораздо логичнее было бы назвать данную методологию Здравым Смыслом. Его зовут Лёха и он очень крутой мужик! У него есть свой небольшой заводик по производству ЭЛИТНЫХ ПОЛУФАБРИКАТОВ, как бы смешно это не звучало, но именно так и есть – полуфабрикаты бывают элитными. И знаете, у него действительно внедрены стандарты ISO 9001, ISO 22000 и более того, он может стать образцом для подражания с точки зрения внедрения Бережливого Производства.

Я считаю Лёху (он сам так просит его называть) мастером ТРМ уровня Бога. Он использует и другие инструменты, но ТРМ – это его конек.

Когда я впервые побывал на производстве у Лехи, у  меня сразу возникло два вопроса:

– Как удалось достичь такой чистоты производственных помещений?

– Где люди, почему они покинули свои рабочие места?

После короткой экскурсии я нашел ответ на второй вопрос – людей здесь и не должно быть, процессы автоматизированы, завод укомплектован лучшим оборудованием. Ответ на первый вопрос я получил позднее.

Путь к автоматизации был весьма тернист. Началось это еще в далеких 90-х, когда все полуфабрикаты делались еще вручную, на тот момент в цехе трудилось более 200 человек, выработку никто не считал, но деньги были и их хватало, проблема была только в том, что эти 200 человек регулярно менялись. Адаптация и обучения новых работников требовала времени, да и приводило к большому количеству брака, а сырье было очень дорогим уже тогда. Кроме того клиенты и потребители были не самыми простыми и несколько раз наш герой получал предупреждения, что если брак повторится, то в него будет инсталлирован металлический прут большого диаметра. Так Лёха впервые оказался на выставке пищевого оборудования в Европе и там же он увидел первое ноу-хау (по его меркам) – полностью автоматизированный комплекс хранения и подготовки мяса. Слегка погрузившись в долговую яму, спустя 8 месяцев Алексей получил долгожданное чудо Датской промышленности, в общем-то, этот комплекс работает и до сих пор, он претерпел некоторые модернизации, но претензий к нему нет. Через месяц после запуска комплекса в работу удалось снизить численность предприятия на 60 или 70 человек, сейчас уже точно никто не помнит.

Тогда же наш герой впервые обратился к Здравому Смыслу, но он еще не знал, что Тойота это сделала на 40 лет раньше. Он четко понимал, что когда оборудование приедет на завод, его аборигены будут стучать по нему палками, делать жертвоприношения и безропотно поклоняться, но это не добавит им знаний по работе с данным оборудованием. Учитывая, что Лёха был «правильный пацан», то «кидалова» он ждал от всех, в том числе и от датчан. Если коротко, то он измотал скандинавов настолько, что они предоставили более чем исчерпывающий комплект документации по эксплуатации, обслуживанию, комплект запасных частей на 15 000 моточасов, а самое главное предоставили одного из своих викингов на условиях Free of charge на 3 месяца для обучения персонала, так на заводе появились первые карты смазки, графики ППР, матрицы навыков и много другой полезной информации.   

Так год за годом Лёха ездил на выставки и каждый раз привозил оттуда что-то новое, в итоге к 2005 году численность штата сократилась до 80 человек, а объемы производства по сравнению с 1997 выросли в 15 раз.

В  середине 2000-х появилась другая беда – конкуренты, разные конкуренты, одни из них пытались производить такие же продукты, используя собственные разработки, другие предлагали выкупить завод целиком, третьи начали переманивать персонал, четвертые руководствовались старыми устаревшими принципами запугивания.  Именно тогда Леха стал и главным технологом и начальником производства и генеральным директором в одном лице, сразу скажу, что эта «болезнь» длилась очень долго, но теперь уже прошла. Тогда же к Лехе попала первая книга про Тойоту и он узнал про потери. С этого момента начинается история внедрения Здравого Смысла, которая продолжается по сей день. Он поступил очень просто – пошел искать потери сам. Первое, что он заметил, что работа операторов сводится к двум вещам: смотреть как работает оборудование, смотреть как слесаря ремонтируют сломанное оборудование. В следующий раз Алексей понял, что ремонт занимает лишь 20% времени, остальное время это:

– Поиск слесаря, поиск инструмента, заполнение заявок на ремонт и т.д.;

– Мойка оборудования, в случае если это требуется;

– Наладка оборудования после остановки

В общем-то он сделал вывод, что это и есть та самая потеря, о которой было написано в книге. Так была продолжена история внедрения ТРМ и 5С. Надо отметить, что Лёха мужик жёсткий, но справедливый, долго выслушивать отговорки он не планировал, а кроме того в этот момент он понял, что у него есть «лишние» сотрудники. Результаты не заставили себя долго ждать, суммарная длительность простоев уже в первые полгода сократилась вдвое, а как бонус снизилось количество брака, т.к. в случае остановки линии более чем на 60 минут, все сырье запущенное в производство автоматически попадало в мусор.  Когда Алексей начинал работу с простоями – он совершенно не думал про брак, но он быстро исправился и понял, что если у него есть ограничение по сроку хранения сырья, то он должен сделать все, что в его силах, чтобы длительность простоя не превышала этих самых 60 минут. Так была реализована стратегия автономных команд, вслед за ней был перестроен процесс технического обслуживания с календарного планирования на планирование по наработке. За последние 11 лет количество аварийных остановок сократилось в 7 раз, а их общая продолжительность более чем в 30 раз. На заводе нет ни одной единицы оборудования, которая имела бы больше 90 (!!!) минут аварийных простоев в месяц (!!!).

Была и еще одна очень показательная история. Лёхина продукция всегда была востребована в лучших ресторанах, на самых важных приемах. Так в конце 90-х один очень уважаемый бизнесмен праздновал свой день рождения и один из его гостей сломал свой зуб об сережку, случайно попавшую в пельмени (сережку потеряла кто-то из контролеров). Само собой разумеется, Алексею было не до смеха, как он сам вспоминает, что в голове даже мелькнули воспоминания о том, как рядом с ним греется «утюг правды». Все обошлось, но с тех пор на заводе появились дополнительные люди, которые занимались только тем, что смотрели на сырье, чтобы туда ничего случайно не попало. Лёха знал, что это потеря, но рисковать репутацией и здоровьем он не хотел. Решение проблемы принес новый инженер, который принес в компанию не только знания, но и несколько стандартов, в том числе HACCP, GMP/GHP. С тех пор в компании запрещено ношение любых украшений, появились одноразовые шапочки, перчатки, а мода на бороды так и не добралась до этого клочка цивилизации. С годами все пошло еще дальше – пересчитали все болты, заменили стекло на пластик, а большинство болтов было заменено клепками. В качестве примера скажу лишь, что сегодняшняя общая численность предприятия меньше численности тех женщин, которые смотрели как мясо едет по конвейеру.

Сегодня поиск и анализ потерь – это ежедневная работа каждого работника предприятия. Внедрена Кайдзен система, но Лёха, как патриот, естественно назвал ее системой рационализаторской деятельности. В год они собирают около 300 предложений по улучшению, а в конце года проводится лотерея, главный приз – 1 млн. рублей, а суммарный призовой фонд 3 млн. рублей. Если же говорить про эффект от этих предложений, то его пока никто не считает, но каждый год появляются 3-4 предложения, каждое из которых способно давать экономию > 10 млн.рублей в год.

В те же 2000-е Леха четко понял, что рекетиры никуда ни делись, они просто сменили спортивные костюмы и малиновые пиджаки на джинсы и пачку разных удостоверений: СЭС, налоговая, пожарная служба, ОБЭП и т.д.. К 2007 году стало очевидно, что «давать на лапу» становится нерентабельно, т.к. запросы росли в геометрической прогрессии, а инвестированные средства ничем кроме бумаги с синими печатями не возвращались. Тогда и появилась мысль о том, что надо полностью легализоваться. В процессе работы над данным проектом выяснилось, что серьезных изменений требуют производственные помещения, учитывая это, было принято решение о приобретении собственного участка земли и строительстве производственного комплекса. Раз уж строить с «0», то решили заодно и обновить всю автоматизацию, частично оборудование. Проект готовился там же в Дании. Весь проект затянулся почти на 3 года. Самым сложным периодом был переезд, т.к. нужно было и обеспечивать клиентов продукцией и перевозить оборудование, а совмещать это было очень сложно. 

Завершив переезд, первым на ком он решил отточить свои навыки «чистого» бизнесмена стали пожарные, они по привычке заехали на 15 минут для получений контрибуций, но Алексей предложил им провести полноценный аудит. Скажем так, первый блин комом – не смотря на современные системы пожаротушения, все же нашли замечания, выписали предписания  и т.д., но платить им никто не стал, решили привести все в надлежащее состояние. Следующими стали сотрудники СЭС, наверное именно они стали самыми настойчивыми и самыми наглыми, пытались остановить завод, изымали сырье, но спустя полтора года активных боёв сдались и они. Следом Лёха получил сертификаты ISO 22000 и начал активно экспортировать свою продукцию.

Кстати до сих пор Алексей с благодарностью вспоминает СЭС, т.к. именно они его подтолкнули к тому, чтобы он построил свою первую карту потока создания ценности. Тогда же он выяснил, что объем его складских запасов регулируется лишь доступностью сырья на рынке. Все, что появлялось у поставщиков, сразу же выкупалось. По некоторым позициям картина была вообще аномальная – количество хранящегося сырья превышало сроки хранения и было больше годовой потребности. Так за полгода складские запасы сырья были снижены почти на 100 млн. рублей. Полностью ликвидирован такой вид брака как «Просроченное сырье», что дало порядка 6 млн. рублей в год.  Сегодня склад  компании предусматривает хранение 5 дневного запаса сырья, стоит цель довести данной значение до 2-х суток к 2020 году.

Тогда же он принял решение инвестировать не только в оборудование, но и в людей. Обучения, зарплата, фитнес, ДМС и т.д.. Считаю показательным, что средний стаж работающих в компании составляет 11 лет. Некоторые работают семьями. Последний раз вакансии в открытом доступе появлялись лет 10 назад.

Сегодня у Лехи работает около 40 человек, сам он себя чувствует прекрасно. За 25 лет работы компании изменилось практически все, сегодня больше 70% произведенной продукции уходит на экспорт, еще 10% уходит по странам СНГ (у меня не поднимается называть это экспортом) и лишь 20% остается в РФ. На смену людям пришли SCADA системы, а процесс непрерывных улучшений сменил статус с «ХОББИ» на «ИНСТРУМЕНТ ВЫЖИВАНИЯ».  Весь процесс оптимизации Лёха сравнивает с тем, как он бросал курить – первое время очень тяжело, организм ломает, но потом ты начинаешь чувствовать новые запахи, потом появляется легкость в организме, а потом отвращение к данной вредной привычке.

Если дать краткое резюме, то именно Лёха и его Здравый Смысл сделали компанию столь успешной. Его бизнес не самый крупный, не самый известный, но я практически уверен, что он один из самых эффективных.   Именно повышение эффективности производства стало моей ключевой задачей в последние десять лет моей профессиональной деятельности. Мы с нашей командой так же, как и Алексей исповедуем принципы Здравого Смысла и готовы сделать все, чтобы бизнес наших клиентов был успешным. Мы уверены, что потери есть в любой компании и наша работа искать и устранять эти потери, более подробно с нашими услугами можно ознакомиться в разделе «Эффективное производство».

Денис Парносов











ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:


facebook Twitter Viber LinkedIn_icon

 

 

[X]

Подать заявку на консультацию

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

Подать заявку на консультацию