Москва, Раушская наб.,д. 4/5, стр 1
написать письмо

О мотивации

О мотивации снова много пишут и говорят. Чаще всего в этих статьях, таких как эта: http://www.rbc.ru/opinions/business/18/03/2016/56ebda6d9a79472a5a650dfe слышна критика традиционного подхода к мотивации, основанного на вознаграждении за результат. Вариантов, видов и форм такого вознаграждения – масса, но их все объединяет общий принцип: сотрудник получает больше, если добивается большего. И в упомянутой статье, и в яркой речи Дэниела Пинка на TED.com такой подход ругают за то, что он убивает в сотрудниках творческий подход и не годится для стимулирования работника на решение эвристических задач, то есть в тех случаях, когда неизвестен не только результат, но и сам путь решения. Например, если вы создаете совершенно новый программный продукт.

Действительно, у системы мотивации «на результат» есть очевидные недостатки, такие как: – Сотрудник старается добиться результата, но не задумывается о том, за что ему не платят. Например, менеджер по продажам стремиться получить выйти на плановую маржинальную прибыль, но его не заботит развитие клиентской базы или ассортимента. – Если у работника жесткие KPI и достаточно широкие полномочия, он будет добиваться результата максимально комфортным лично для себя способом, что может идти в разрез с интересами компании. – Достижение результата может зависеть не только от самого сотрудника, но и от смежных отделов, у которых нет бонусов за результат, что порождает конфликты. – KPI может быть не выполнен или, наоборот, перевыполнен в силу стечения внешних обстоятельств или ошибок планирования, что вызывает недовольство либо руководителя, либо сотрудника.

Еще один важный недостаток KPI и похожих систем мотивации – они не охватывают все задачи сотрудника. Показателей для мотивации не может быть больше пяти, а число важных задач, за которые отвечает сотрудник, особенно если это руководитель, обычно больше. Поэтому любая система KPI – это компромисс. Кроме того, опытные руководители знают, что хорошие сотрудники и за оклад работают на совесть, а плохие и ради бонуса не будут стараться.

Системе KPI обычно противопоставляют вовлеченность. Давайте сделаем сотрудников нашими соавторами, союзниками, единомышленниками, давайте увлечем и вдохновим их, и тогда они и без бонусов начнут выкладываться по полной. Однако авторы подобных идей чаще всего приводят примеры из IT-отраслей (ABBYY, Google и др.). Весьма вероятно, что там это работает, поскольку там начальник и сотрудник не состоят в классических отношениях «босс-подчиненный», они скорей играют разные роли в одном общем процессе, где от каждого требуется не только слепое исполнение, но и творческий подход. Наверное, для этого мира менеджмент действительно уже умер.

Но я сомневаюсь, что компания McDonalds в ближайшее время изменит свой подход к организации труда. Или что в российских компаниях, занимающихся рутинными импорто-экспортными, производственными или логистическими задачами вовлечение станет эффективнее KPI, особенно с учетом столь распространенного в нашей стране «синдрома выученной беспомощности» (см. http://www.rbc.ru/opinions/business/11/03/2016/56e279819a7947be4776daa1).

Так где же искать золотую середину между KPI и казацкой вольницей Google? В первую очередь, нужно помнить, что система мотивации – не вещь в себе, она вытекает из стратегии компании. А в стратегии, в том числе, должны быть описаны основные методы достижения стратегических целей, из которых логично должны вытекать принципы взаимоотношений с сотрудниками.

Например, в недавнем интервью генеральный директор «Рольф» Татьяна Луковецкая рассказывала о том, как она переходила от жестко централизованной системы управления, где принятие решений было сдвинуто в сторону управляющей компании, к мягкой, децентрализованной системе с расширенными полномочиями на местах. Вероятно, это повлекло за собой смену мотивации: при централизованной системе сотрудники должны лишь выполнять нормативы, при распределенной – нести ответственность за результат. Мы недавно закончили обратный кейс – превратили компанию из разрозненного набора активов в управляющуюся из Москвы структуру с общими стратегией, бюджетом, централизованными закупками и т.д. Система мотивации при этом так же поменялась радикально.

Иными словами, вам необходимо определиться, где именно будет находиться центр принятия решений. Чем выше ответственность сотрудника за конечный результат, тем больше у него должно быть свободы принятия решений, поэтому мотивация всегда должна коррелировать с полномочиями. Система «вовлечения» подразумевает высокий уровень полномочий, а потому мотивировать так можно только сотрудников, работающих в центре принятия решений.

В вашей стратегии должно быть четко указано, в каком звене цепочки создания ценности рождаются ваши ключевые конкурентные преимущества – в закупке, производстве, логистике, маркетинге, продажах. Чаще всего вовлеченность, креативность, нестандартность мышления требуется там, где создается основная ценность (в последние годы этот центр активно смещаться от производства и логистики в сторону маркетинга). Сотрудников центра создания ценности можно мотивировать передовыми методами – они решают эвристические задачи. А вот от остальных участников цепочки вы, скорее всего, будете требовать лишь максимальной операционной эффективности, там лучше сработают KPI.

Мотивировать через «вдохновение» сотрудников большой компании очень сложно – слишком велика дистанция между вкладом рядовых сотрудников и глобальными целями компании. Обычным «винтикам» большой машины трудно чувствовать себя сопричастными общему успеху, особенно если они занимаются рутиной. И если Google это, к примеру, удается, то Yahoo (хотя это и IT-бизнес) – нет. Несмотря на бесплатные iPhone для сотрудников и дорогие вечеринки в стиле «Великого Гэтсби» сотрудники увольняются из Yahoo, а позиции CEO компании, Мариссы Майер, сейчас весьма шатки. Вовлечение же тысяч людей больших российских холдингов в работу до такой степени, чтобы они могли работать «как на себя» представляется мне задачей совершенно утопической.

Нематериальные методы мотивации могут применяться в качестве основных, но сфера их применения пока ограничена, особенно в России. Она годится либо для отдельных отраслей, либо для небольших компаний. В средних и крупных компаниях она сработает лишь для высшего менеджмента. А для всех остальных сотрудников пока сгодятся старые добрые KPI.

Святослав Бирюлин