Москва, Раушская наб.,д. 4/5, стр 1
написать письмо

О горничных и вовлечении

О том, почему механизм вовлечения персонала как повышения эффективности очень хорош, но почти неприменим в России.
О том, что в современном мире сотрудников нужно скорее вдохновлять и вовлекать, чем наказывать или поощрять бонусами за KPI, сказано много. Недавно на встрече Российского Клуба Директоров один из основателей школы «Сколково», Гор Нахапетян, говорил мне, что мотивация как мы ее знали – бонусы за KPI, performance bonus, умерла. Что ее место – в XX веке, а XX век давно закончился. Он же советовал всем собравшимся посмотреть лекцию Дэниэла Пинка на TED.com о том, что “эпоха кнута и пряника” прошла. Лекция, кстати, дублирована на русский, так что я тоже советую. 

Мир вдохновляется примерами вроде Google – там не только нет привычной нам мотивации, там еще и сотрудники могут тратить до 20% времени на собственные проекты (всегда было интересно – а как они контролируют, что именно 20%?). В книге «Сначала нарушьте все правила», одной из лучших (с моей точки зрения) книг по управлению персоналом, авторы приводят в пример вовлеченных и вдохновленных горничных в сети некой сети отелей. Авторы проинтервьюировали их и выяснили, что лучшие из них после уборки номера пытаются посмотреть на комнату глазами постояльца – все ли бы ему понравилось в номере? Не заметил ли бы он где-то изъян?

Я много езжу по стране и часто вспоминаю этих чудо-горничных, останавливаясь в российских отелях. А конкретно эти строки я пишу в самолете, летящем в Москву из Сочи, где мы с женой провели несколько дней. Остановились мы при этом в небольшом, частном отеле номеров на 25. Казалось бы, в таком небольшом бизнесе, где собственник знает всех сотрудников лично, идея вовлечения и вдохновения может быть реализована скорее, чем в гигантской корпорации с множеством офисов и отделений.

Однако мы быстро убедились, что хозяину гостиницы еще предстоит долгий путь в плане вовлечения персонала. В первый день нам нагло соврали, что помыли в номере пол (не помыли, это было очевидно). Во второй день после уборки из душа таинственно исчезла туалетная бумага. Как вы думаете, в какой именно момент человек замечает отсутствие туалетной бумаги?

Мы познакомились с хозяином отеля, который проводил немало времени на рабочем месте. Узнав о наших проблемах, он искренне расстроился. В Сочи много туристов, но и отелей много, и конкуренция между ними есть. Хозяин явно не хотел расстраивать гостей и заботился об уровне сервиса. Его очень огорчило, что его подчиненные так небрежно относились к своим обязанностям. Однако я сомневаюсь, что лекция Дэниела Пинка на TED.com сильно помогла бы ему навести порядок в коллективе.

Так все-таки, какой путь быстрее приведет к результату – хорошая мотивация за результат или вовлечение? Думаю, что во многих случаях не поможет ни то, ни другое.
Во-первых, необходимо понимать, что отношения между работодателем и работником в очень сильной степени зависит от культурного контекста. В России, США, Китае, Иране, Италии или Бразилии они всегда будут разными. Никакая материальная мотивация не может сильно повлиять на исторически сложившиеся, определенные культурой страны отношения между начальником и подчиненным. В одной из бизнес-книг приводится пример авиакомпании KoreanAir, которой пришлось переучивать вторых пилотов – в силу национальных особенностей они никогда не перечили первым пилотам, даже если те были очевидно неправы, и однажды привело к катастрофе.

А каковы особенности культурного кода взаимоотношений руководства и подчиненных в России? В конце XIX века некоторые вдохновленные революционными идеями помещики, начитавшись журналов, пытались дать крестьянам свободу, что должно было, согласно теории, пробудить последних к созидательному и эффективному труду. Жизнь, однако, показала обратное – крестьяне в искренность намерений барина не верили, и иногда все заканчивалось весьма трагически. Почуяв свободу, расцененную как вседозволенность, они грабили и жгли усадьбы, а иногда убивали бывших хозяев.

В советское время, особенно после войны, начальниками редко становились воодушевленные энтузиасты – чаще это были партийные карьеристы с гибкими убеждениями. Стоит ли удивляться, что начальник редко был в глазах подчиненных уважаемой фигурой, добившийся своего положения своим умом и талантом.
Как ни неприятно осознавать, с тех пор мало что изменилось. Глубокое и взаимное недоверие между подчиненными и начальством все еще является актуальной российской особенностью. То там, то сям периодически мелькают опросы, в которых граждане России высказываются о предпринимателях. И в этих опросах российский предприниматель всегда выступает персонажем довольно неприятным – вороватым, жадным, глупым, нажившим состояние случайно либо благодаря темным связям. Читать такие результаты таких опросов забавно, но куда менее весело вспоминать, что респонденты таких опросов каждое утро приходят в ваш офис.

Как-то я работал много с чехами и поляками, и удивился тому, что они новогодние (в их случаях – рождественские) корпоративы проводят для всей компании. Все, до последнего водилы, идут в ресторан и веселятся. В России же офисные люди редко празднуют вместе со складскими или с цеховыми. И не только из-за какой-то циничной спеси, все знают, чем это кончается – на одно из таких мероприятий, когда начальство наивно решило порадовать рабочих с производства, пришлось вызывать ОМОН. Цеховой или складской люд, приняв на грудь, любит припомнить работодателю накопившиеся за год обиды, и пытается силой кулаков устранить социальную несправедливость.
У меня нет научных доказательств, но многие управленцы, уверен, согласятся с тем, что в России:
Сотрудники низшего звена, как правило, не доверяют своим работодателям и не любят их.

  • Сотрудники низшего звена, как правило, не доверяют своим работодателям и не любят их.
  • Сотрудники низшего звена рассматривают свою работу в компании как временную в том смысле, что не выстраивают крепких эмоциональных связей с компанией. Отработал с 9 до 18 и вернулся к основной, главной части своей жизни, вне офиса.
  • Сотрудники считают, что им платят мало, а основная прибыль оседает в карманах собственника и топ-менеджеров.
  • Низший персонал склонен считать, что руководители добились успеха не благодаря знаниям и опыту, а из-за умения нравиться начальству.
  • Любую попытку реформировать систему оплаты труда сотрудники принимают «в штыки», видя в ней лишь способ лишить их законного дохода.

Конечно, исключения бывают, и некоторые я видел сам, но, с моей точки зрения, они крайне редки.
Винить сотрудников бессмысленно. Культурный код «начальник-подчиненный» складывался столетиями, и за несколько лет его не изменишь. Других сотрудников у нас тоже нет – квалифицированная рабочая сила по-прежнему в дефиците, уровень безработицы слишком низкий, чтобы сотрудники старались работать лучше хотя бы из страха.

В этой ситуации диапазон применения методики вовлеченности существенно ограничен. В отдельных отраслях, например в IT, он уже становится основным. Его широко применяют небольшие творческие коллективы, где почти все сотрудники так или иначе вовлечены в процесс создания нового. Отдельным небольшим компаниям или коллективам внутри компании (во многом благодаря харизме руководителя) удается повысить эмоциональную вовлеченность и лояльность сотрудников, и я такие примеры тоже видел. Проблема, однако, была в том, что это не была лояльность компании, это была лояльность конкретному начальнику. Если начальник уйдет – вовлеченность неминуемо снизится.

Вовлеченность в России, как правило, не сработает, если:

  • Речь идет о персонале низшего звена, занятых изо дня в день повторяющей рутиной: кассиры в супермаркетах, грузчики, водители, бухгалтера и т.д.
  • Компания велика, дистанция между самым верхним и самым нижним уровнем управления огромна
  • У компании нет формализованной стратегии и внятной цели, вокруг которой можно попытаться сплотить коллектив
  • В компании доминирует культура жесткого управления или руководителям различных уровней в данный момент свойственно пренебрежительно относиться к подчиненным.

Как правило, руководители в таких случаях призывают на помощь мотивацию. Давайте платить уборщице за каждый чисто убранный номер! Давайте платить маникюрному мастеру за каждого довольного клиента, а курьеру – за каждый вовремя доставленный заказ. Рабочие на стройках и в цехах начнут получать премию за каждое выполненное задание, а сотрудники склада – за своевременно отгруженные заказы, и все будет хорошо.


Не будет. И не только потому, что это странно – платить сотрудникам премии за то, что они и так должны делать, это их развращает, приравнивает рутину к подвигу. Проблема мотивации сложна. Она, в частности, очень подробно разобрана в моей новой книге «Как все испортить и разорить бизнес». Здесь вкратце хотел бы упомянуть, что люди делятся на два типа:

  • Те, кто хочет делать больше, чтобы получить больше. Их в мире, по разным оценкам, от 10% до 20%. Чаще всего они становятся предпринимателями, управленцами высшего звена, чиновниками, знаменитостями и т.д.
  • Те, кто хочет делать меньше, чтобы получить столько же. Чаще всего они ведут более скромную жизнь наемного работника.

Людям второго типа чаще всего бесполезно «платить мотивацию». По крайней мере в России. Узнав о том, что у них теперь есть «бонус», они скорее направят свою умственную энергию на то, чтобы придумать, как одновременно получить бонус и сберечь силы. Как получить бонус самым быстрым (и не всегда вполне честным) путем. Все компании, где есть «мотивация», страдают от приписок и манипуляций, конечная цель которых – получить премию ничего не делая. Я и сам, в ходе двадцати лет управления сотрудниками в России, много раз на этом обжигался. Так что появление бонуса действительно будит в сотрудниках творческую энергию, но несколько иного толка.

Хорошо, а что же тогда делать владельцам отелей, парикмахерских, мастерских, интернет-магазинов, ателье?

  1. Нормировать труд сотрудников
  2. Контролировать соблюдение норм

В номере не просто должно быть чисто – нужен стандарт чистоты. В кафе должен быть стандарт утреннего открытия кафе, где написано, что должно быть на столах, как должны быть протерты столы, какие лампочки должны быть включены и т.д. Курьер должен получить маршрут и стандарт – за сколько он должен звонить клиенту, на сколько может (если может вообще) опоздать и т.д..
У такого подхода много противников. Дескать, душит инициативу, убивает индивидуальный подход к клиенту. Но вам не нужен индивидуальный подход курьера к одном клиенту, обернувшийся опозданиями к трем следующим. В номере должно быть просто чисто, а не креативно чисто.
Конечно, это не означает, что материальную мотивацию можно отменить, а вовлечение – забросить. Но сначала надо, благодаря стандартам, обеспечить хотя бы минимальный порядок и сервис, а уже потом, мотивацией и вовлечением, обеспечивать точечное повышение качества.

Святослав Бирюлин