Москва, Раушская наб.,д. 4/5, стр 1
написать письмо

О директорах – ответ Максиму Фалдину

Максим Фалдин написал для «Секрета фирмы» яркий текст о том, за что он ненавидит топ-менеджеров. В его исполнении топ-менеджер получился существом неприятным, жуликоватым и бесполезным – стоит дорого, а толку от него ноль.

Не доверять Максиму Фалдину особых оснований нет, но все же стоит признать, что лично, в деле он видел за свою жизнь ну, может, десяток топ-менеджеров. Так что, уважая право Фалдина иметь и высказывать личное мнение, мы должны все-таки держать в голове, что его более чем смелые обобщения – это личное мнение и личный опыт одного человека, а не репрезентативный срез.

Я большую часть жизнь работал по другую сторону стола – топ-менеджером. У меня есть собственная коллекция ярких персонажей-предпринимателей, из которых можно было сделать статью куда веселее и злее. Про их жадность, управленческую безграмотность, манию величия, врожденное хамство, патологическую нечестность и т.д. Мне везло с собственниками – работодателями, но, к сожалению, это случалось очень редко.

Но цель этого текста не в том, чтобы сводить старые личные счеты или кричать «а сами-то, а сами-то!». Я согласен с Фалдиным в том, что профессиональных топ-менеджеров в России действительно как минимум немного. И было бы интересно разобраться – почему. И я склонен винить в этом, как минимум отчасти, самих предпринимателей.

Откуда берутся хорошие топ-менеджеры? Из бизнес-школ? Чушь, это все равно, что думать, что ученые выходят из университетов. Бизнес-образование важно, но это, как учили нас в школе, условие необходимое, но недостаточное. Топ с дипломом без опыта ничем не лучше топа с опытом без диплома.

А откуда берется опыт? На западе топ-менеджерами не становятся ли в 20, ни в 30 лет, по крайней мере в традиционных отраслях. Топ-менеджер много лет растет, учась на практике у своих руководителей, у более опытных сотрудников. Топ-менеджер – это не владение навыками создания презентаций в PowerPoint и не умение применить матрицу GE/McKinsey, это прежде всего жизненный и профессиональный опыт.

А у кого было учиться российским топ-менеджерами? Некоторые стали директорами едва научились бриться – такое было время в 90-е, – и учились исключительно у самих себя. Другие выросли внутри компаний, но откуда им было взять примеры мудрого руководства для подражания, если ими руководили такие же дилетанты, только пришедшие в компанию чуть раньше?

И вот такой стремительно растущий по карьерной лестнице топ вырастал до кресла генерального директора, выше которого был только собственник. Какой пример он видел для подражания? Я знал бизнесмена, швырявшего в директора мраморной чернильницей. Один из владельцев холдинга плохо представлял, что выпускают его заводы, зато согласовывал любые наличные платежи внутри холдинга (хоть на 90 рублей) собственноручно. Другой на словах клялся, что он за открытые отношения, а сам почти в открытую шпионил за директором и читал его почту.

Но даже если собственник бизнеса был порядочным, честным и психологически уравновешенным человеком, многому ли он мог научить директора? Не в плане креативности, а в плане практического, ежедневного управления бизнесом? Сомневаюсь.

Я уже писал в этом блоге (текст «Есть такая профессия – собственник») о том, что вырастить грамотного ГД – задача собственника. Если нет готовых на рынке труда – нужно выращивать изнутри. Выращивать кропотливо, поливать и пропалывать. Давать полномочия. Давать право на ошибки. Научиться признавать за ним другую точку зрения. Не орать на него при подчиненных. И я знаю мудрых собственников, которые прямо сейчас этим заняты. Но они, думаю, в меньшинстве. Большинство ждут, что гениальные, ответственные, профессиональные топ-менеджеры в их компаниях заведутся как-то сами по себе, возникнут из ниоткуда.

Институт топ-менеджеров должен сложиться, и наша страна еще в начале этого пути. Должно вырасти целое поколение директоров, учившихся управлять (в том числе и на своих ошибках) в условиях доверия со стороны акционеров, которые доверяют им управление не на словах, и не пытаются постоянно перетягивать одеяло на себя.

Это сложная задача. Создать успешный бизнес – сложно. Развить бизнес – еще сложнее. Создать такую ситуацию, при которой бизнес будет работать без тебя – архисложная задача. И если она сейчас решается в России плохо, то в этом есть и вина акционеров. Кто, как не они, могут способствовать изменению ситуации? Ждать, что топ-менеджеры заведутся сами собой, как грибы в лесу, бессмысленно.

Когда я был топ-менеджером, я выучил одну простую, но важную истину. Если твой подчиненный работает плохо, это твоя вина. Возможно, ты взял на работу не того подчиненного. Возможно, плохо научил его. Возможно – не потрудился как следует поставить ему задачу. Не выделил ему ресурсы для решения задачи. Не позаботился о его внутренней мотивации. Я учился этому сам и учил своих директоров: за качество работы сотрудника отвечает руководитель. За качество работы директора – акционеры.

Представьте, что какой-нибудь руководитель отдела продаж пишет яркую статью «За что я ненавижу менеджеров по продажам». Ленивые, тупые, воруют, отлынивают и т.д. Но вряд ли эта статья произведет фурор. Раз ты начальник, это твоя проблема. Ищи других людей на рынке труда. Обучай тех, что есть. Мотивируй. Контролируй. Делай что хочешь, но добейся результата – продаж.

К собственнику бизнеса это правило применимо в той же степени. Хочешь – управляй бизнесом сам, как хочешь и считаешь нужным. Но если не хочешь – вырасти того, кто сделает это за тебя.

Святослав Бирюлин