Москва, Раушская наб.,д. 4/5, стр 1
написать письмо

Маркетинговые истории


Некоторое время назад мы попросили наших подписчиков на Facebook прислать нам какие-либо маркетинговые истории, которые помогли компаниям добиться успеха – именно благодаря инструментам маркетинга. Историй оказалось меньше, чем мы ожидали – видимо, история успеха в России пока что в первую очередь связана не с маркетингом. Но несколько интересных историй мы собрали, и начинаем их понемногу публиковать (за один раз не получится – слишком длинным выйдет текст).

Маркетинговая история №1

В одну компанию недвижимости (франчайзинг в недвижимости,  американская лицензия, российская компания) я была приглашена на работу через год после того,  как куплена лицензия и   запущена работа. Это был стартап, инвесторы – банкиры,  наемный менеджмент. в т.ч. и президент компании – не из сферы недвижимости принципиально (где традиционно слабы менеджерская и  маркетинговая составляющие). ЦА продукта  – инвесторы,  бывшие агенты  из агентств недвижимости, которые успешны и хотят открыть свое агентство с хорошими технологиями, и noname агентства, которые  хотят «встать под» сильный успешный бренд.


Продвижение  было выстроено по наитию и в соответствии с  экспертными рекомендациями   от специалистов по недвижимости, и потому в итоге руководство определило, что потенциальные франчайзи находят предложение по франшизе на профильных выставках недвижимости и фрачайзинга.  А так как компания планировала продажи франшизы по всей России, то и участие в выставках было от Москвы до Владивостока, что было очень накладно, и не охватывало всю ЦА. После  моего прихода и создания команды  был поставлен под сомнение способ позиционирования и  продвижения.  Родилась гипотеза, что приход потенциальных франчайзи точно должен быть из интернета, как инструмента с наибольшим охватом и  таргетингом под конкретную ЦА.  Предложение экспертами в области недвижимости было встречено со скепсисом, так как мы должны были  найти только потенциальных инвесторов, которые могут купить любую франшизу и не ищут франшизу в области недвижимости. Но руководство   дало возможность протестировать инструмент. В итоге мы проработали все “боли” и потребности  потенциальных франчайзи, инвесторов с помощью анкетирования на профильных выставках,  изучением запросов  агентов,  инвесторов и noname агентств  по статистике и т.д.


 Написали 12 сценариев, собрали ключевые слова и запустили тестовые рекламные компании  интернете на 2 недели. По итогам отобрали 3  самых эффективных канала для нашей ЦА и запустили  рекламу.  Сделали электронные  презентации – отбивки по каждой точке касания (знакомство с компанией – финансовая модель для конкретного клиента – итоговая презентация) и выстроили сквозную аналитику с CRM. Через некоторое время  статистика показала, что  96% клиентов  находили наше предложение по франшизе в интернете, и далее, ранее шли на выставку,  чтобы уже подойти к стенду и лучше узнать про продукт. Но так как выстроенного продвижения в интернете не было, то кол-во клиентов было спонтанным и небольшим. 


Итого: после изучения потребностей ЦА, описания УТП для каждой ЦА,  создания презентаций и инструментов,  и  выстраивания рекламной компании в интернете  поток лидов в отдел продаж увеличился в несколько раз,  бюджет на  маркетинг сократился из -за того,  что вместо 30-40 стали участвовать в 4-5 выставках в год. И клиент приходил в отдел продаж уже подготовленным  и «подогретым» презентациями.


То есть в компании  не были изучена ЦА,  не исследованы ее каналы потребления информации, и не продумана, не исследована карта  пути клиента.  Потому тратился больший бюджет на привлечение с наименьшей эффективностью.
Еще один интересный подход в той же компании: оптимизация затрат  и бизнес процессов.
В состав департамента маркетинга и рекламы входили и дизайнеры. Они, в том числе, обслуживали потребности действующих франчайзи. С увеличением сети дизайнеров стало не хватать, и руководство приняло решение расширять штатное расписание и принимать в штат новых дизайнеров. Я прикинула, что  при выполнении поставленных KPI в привлечении франчайзи  потребуется 15-17 дизайнеров, а это не только увеличивало прямые затраты на ФОТ, но и влекло дополнительную закупку помещений. А так же, из -за того, что франчайзи не умели правильно заполнять ТЗ,  и вместо стандартных коммуникаций было много звонков из всех регионов страны без   понимания разницы во времени по принципу: «Ой, мы не хотим заполнять ТЗ,  давайте я вам по телефону расскажу что нам нужно, а вы запишите»), после мозгового штурма департаментом маркетинга  было предложено вполне красивое решение. Мы создали Конструктор полиграфических макетов. Так как в России  готовые  конструкторы были только для визиток, то полноразмерные макеты до размера А3 никто не мог сделать. Мы заказали разработку инструмента в Белоруссии за 50 тысяч рублей (!), так как сразу дали согласие разработчикам на то, что, создав данный инструмент, проработав и исправив все «баги» на нас, они далее смогут продавать на рынке.  Мы создали 30-40 разных презентаций, листовок, макетов, баннеров, буклетов, стопперов, стикеров и др инструментов, залили в конструктор и далее франчайзи из любой точки страны  в своем кабинете могли менять в готовых макетах информацию, сохранять и получать готовые макеты без участия  дизайнеров компании. Огромная экономия ФОТ, сил и нервов отдела маркетинга )) 


Второй инструмент ­– создание интернет магазина сувенирных товаров, что также облегчило взаимодействие с франчайзи. Третий  инструмент:  видео и фоторедактор  для  агентств недвижимости. позволяющий создавать презентации для клиентов.


Всё это было  размещено на единой платформе входа в CRM систему.

Автор: Анна Дундукова, Сейчас  работаю директором по маркетингу и digital в компании Exist. Интернет магазин, ТОП 5 Рунета. Ранее – в крупных холдингах – лидерах рынка, В2С, В2В сегмента: “Эсмо”, “Комус”.

 

Маркетинговая история №2

Середина 2000х, рынок снеков из сушеных морепродуктов.


Компания А  (бренд Х), лидер рынка, занимает примерно 35% и имеет наиболее развитую дистрибуцию, компания В (бренд Y) занимает примерно 25% рынка, средний уровень дистрибуции, компания С (бренд S) – около 15%, активно развивает дистрибуции. Остальной рынок занимают множественные мелкие поставщики. А, В и С работают в верхне-среднем ценовом сегменте. Продукт с выраженной сезонностью – с мая по октябрь (частая ситуация употребления – закуска к пиву).

В апреле компания А предлагает оптовикам 15% снижение по цене на марку X. Коммерческий отдел компании В копирует эту стратегию, снижая цену на свою марку Y на 15%. В мае компания А предлагает оптовикам скидку 20% от начальной цены. Компания В копирует и тоже предлагает 20%, серьезно опускаясь по показателям прибыли.

В июне компания А продолжает предлагать 20% скидку. Отдел маркетинга компании В, проанализировав динамику закупок, данные по дистрибуции, конкурентную ситуацию, и данные исследования по восприятия марок А и В, предлагает поднять цену до начальной и начать работу над выпуском марки в средне-нижнем ценовом сегменте, для конкуренции со скидочными предложениями бренда А. Владельцы марки В соглашаются с этим предложением, и возвращают цену на продукт на начальный уровень, что позволяет выровнять показатели прибыли за сезон.

В сентябре компания А убирает скидки, и начинает продавать товар по начальной цене. Что встречает недовольство оптовых клиентов, привыкших за сезон к более низкой стоимости. К тому же разница в цене в течение сезона уже «развела» марки по субъективному восприятию качества продукции, отдавая первенство марке компании В (более «дорогой»).

В новый сезон компания В выходит с двумя марками, знакомой рынку Y в верхне-среднем ценовом сегменте, и Z – в среднем / средне-низком ценовом сегменте, рассчитанной на конкуренцию со скидочными предложениями компаний А и С. Марки Y и Z также различаются по позиционированию:  марка Y предлагается  для более “премиального” дружественного и семейного употребления, а марка Z как повседневная закуску к пиву.

В итоге, снижение цены компанией А не отнимает аудиторию марки Y, а начинает конкурировать с новой маркой Z. Компания В сохраняет свои показатели по прибыли, не опуская цену на основную марку Y, и при этом получает дополнительную долю рынка и прибыль, выведя на рынок марку с другим позиционированием и в другом ценовом сегменте. По итогам сезона, компания В сравняла свою долю рынка с компанией А (чья доля уменьшилась) и даже немного вышла вперед. А в дальнейшем, компания В вышла в лидеры рынка снеков из сушеных морепродуктов.