Москва, Раушская наб.,д. 4/5, стр 1
написать письмо

Бизнес умрет сам

Недавно интернете шумно обсуждали выступления Дмитрия Потапенко, сравнившего разговор власти с бизнесом с диалогом мясника с коровой. Он прав – в том, что государство сегодня, мягко говоря, не поворачивается к бизнесу лицом. Но и бизнес порой работает так, что, когда он загибается, его не очень жалко.

Нас часто спрашивают – для чего нужна стратегия? К чему строить долгосрочные планы в эпоху бурных перемен?

Поскольку отвечать на вопрос о том, для чего нужна стратегия, очень долго, мы решили сформулировать условия, при которых стратегия, то есть долгосрочный план работы, компаниям не нужна. Их оказалось не так уж много, всего лишь три. Стратегия не нужна вам, если:

1. Ваш бизнес – молодой стартап, скорее пока существующий в вашей голове, чем в реальности

2. Ваш бизнес мал – в нем работают не более пяти человек (включая вас), и его месячный оборот не превышает пяти миллионов рублей

3. Вы собираетесь в ближайший год закрыть свой бизнес любым способом – продать, разориться, просто прекратить работу.

Во всех остальных случаях стратегия (в виде как минимум среднесрочного плана) необходима. Критики стратегии часто ссылаются на кризис, называя его периодом «ручного управления». Но, во-первых, никакого кризиса в России давно нет, а есть новая экономическая реальность, которая останется с нами надолго. А, во-вторых, даже кризис не избавляет от необходимости долгосрочного планирования.

Большинство серьезных бизнес-решений имеют последствия, которые бизнес ощущает в течение нескольких лет после того, как они были приняты. Выпуск новой продуктовой линейки, выход на новые рынки или в новые каналы, территориальная экспансия – в первый год они потребуют усилий и инвестиций, а результаты, положительные или отрицательные, вы увидите только в следующем году или позже. Антикризисное сокращение бизнеса или даже просто сохранение всего на своих местах – тоже долгосрочное бизнес-решение, так как пока вы ужимаетесь или пережидаете, ваши конкуренты могут захватывать рынок.

В бизнесе почти не бывает краткосрочных решений. Любые перемены связаны со сменой состава в компании (наем, увольнение), что оказывает большее влияние на компанию в долгосрочной перспективе, чем принято думать. Отказ от премиальной продуктовой линейки или даже просто выпуск удешевленной версии могут отвратить от вашего бренда состоятельных клиентов, число которых в стране если и сократится, то до нуля (единственная автомобильная марка, нарастившая продажи в России в 2015 году – Porsche). Модернизация оборудования или, наоборот, экономия на нем могут критически сказаться на вашей рыночной позиции уже через год-два. Решение не развивать присутствие в интернете или не запускать мобильное приложение «до лучших времен» тоже может обернуться роковым отставанием от конкурентов. Даже переезд в более дешевый офис в другом районе города может казаться эффективным управленческим решением сейчас, но обернуться потерей талантливых сотрудников, которые не хотят тратить часы на дорогу, в будущем.

Отказ от принятия решений под предлогом кризиса – это тоже решение с долгосрочными последствиями. Пока вы раздумываете, мир вокруг меняется, и далеко не всегда в лучшую для вас сторону. Даже если сейчас промедление (и экономия) вам выгодны, уже через год это решение может обернуться катастрофой. Особенно четко это видно на примере технологичных отраслей. Если вы не будете постоянно обновлять ваш интернет-магазин, ваше мобильное приложение, ваш программный продукт, ваше устройство – вы останетесь за бортом несмотря на кризис.

Попытки ссылаться на цитату из «Мастера и Маргариты» (про то, что человек не управляет своей жизнью, поскольку не знает будущего), или из внезапно ставшего популярным в России Нассима Талеба с его черными лебедями, чтобы оправдать «гибкость», ситуативное управления, тоже крайне опасны. Вы можете каждый день лично распределять платежи или какое-то время вручную управлять продажами. Но любые серьезные перемены связаны с долгосрочными задачами, которые нельзя будет отменить завтра, если конъюнктура слегка изменится. Для осуществления перемен вам придется нанять новых сотрудников или научить действующих, закупить софт или оборудование, запустить новый сервис, изменить систему мотивации и т.д. И это надо обдумывать, просчитывать, планировать. То есть писать стратегию.

Мы много видели крупных бизнесов, которыми управляли собственники, одновременно не желавшие делегировать полномочия и уставшие от оперативного управления. Стратегия (только настоящая – не абстрактное видение, а план мероприятий) могла бы быть для них идеальным выходом, но они продолжают жить по-старому. В первую очередь это касается среднего, реже – крупного российского бизнеса. Малому она часто ни к чему, а крупные компании часто возглавляют собственники или директора, осознающие очевидность экономической пользы долгосрочного планирования. А средний бизнес продолжает нести потери, которые, по нашей субъективной оценке, превосходят все возможные потери от санкций и падения рубля. Такой бизнес иногда не нужно убивать – он умрет сам, под гнетом собственных управленческих ошибок (которые теперь невозможно будет залить сверхприбылью) и неэффективности.

Стратегию в России считают управленческой игрушкой, что-то вроде миссии или ценностей. Хотя на самом деле стратегия – всего лишь долгосрочный (в трудные времена скорее среднесрочный) план работ, отталкивающийся от реалий рынка, то есть от маркетинга. Его отсутствие было простительно в начале 2000-х, когда рынки развивались так, что сверхприбыли компаний покрывали любые управленческие ошибки. Но эти времена ушли, и, боюсь, навсегда.