Москва, Раушская наб.,д. 4/5, стр 1
написать письмо
+7 (499) 390-04-01 +380 (66) 497-55-55 Обратный звонок
[X]

Заявка на обратный звонок

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Заказать тренинг

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Консультация по Lotrič

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

История одного успеха, который привёл к провалу

Каждый собственник, Генеральный директор, ТОП менеджер, назовём руководитель, отвечающий за финансовый результат компании, хоть раз задумывался над таким инструментом управления персоналом, как «нематериальная мотивация». Часто из практики или из академических знаний Руководитель знает, что есть мотивация материальная, т.е. вознаграждение за труд денежное (монетарное) и есть мотивация нематериальная, т.е. вознаграждение не денежное (немонетарное). Мы не коснёмся в этой статье материальной мотивации, рассказ пойдёт про нематериальную мотивацию. Она хоть и требует затрат из бюджета Компании, но сотрудниками нематериальная мотивация воспринимается, как нечто не связанное напрямую с деньгами, с зарплатой. Это, скорее, игра, соревнование, забота о сотруднике, его достижениях и о нём лично. А где игра – там интерес, где соревнование – там азарт. Простая, понятная логическая цепочка, и технология, обоснованная именитыми психологами в их научных трудах.

Про инструменты, варианты, возможности нематериальной мотивации, а также как сделать её системной, приносящей ощутимый финансовый прирост доходов Компании и создающей добавочную стоимость на человеческий капитал, мы расскажем в других статьях. В данном материале мы приведем кейс из реального опыта российской компании, который покажет, как делать не надо.

Дистрибьюторская Компания, занимающаяся продажей бытовой химии, парфюмерии, средств гигиены и косметики, имеющая в своем распоряжении собственные логистический складской комплекс, парк машин, 100 розничных магазинов формата «магазин у дома», оптовые продажи в регионы, а также несколько эксклюзивных команд мирового производителя. Общая численность персонала 1300 человек. Практически единственная компания такого уровня в своём регионе. Глава Компании Генеральный директор, он же единственный собственник. Сильная, профессиональная команда топ-менеджеров. В Компании внедрено управление по целям, система сбалансированных показателей, и система KPI для каждого сотрудника, каждого подразделения и в целом по компании годовой KPI, которые ставятся перед сотрудниками в январе каждого года. Однако по итогам первых четырех месяцев стало понятно, что цели, поставленные в начале года, под угрозой из-за открывшихся новых возможностей (потребовались инвестиции в строительство нового логистического комплекса. Проект, который предложила компании администрация города) плюс дополнительный эксклюзивный контракт потребовал перераспределения ресурсов и стимулирования у персонала настроя на сверх результаты. Кроме новой задачи по существенному увеличению продаж для получения дохода сверх запланированного в начале года, также не снималась амбициозная задача по открытию 30 новых магазинов за последующие 8 месяцев.

На совете директоров собственником были озвучены новые цели, там же было принято решение дополнительно стимулировать персонал. ТОП-менеджеры во главе с HR-Директором, начали масштабный проект по разработке системы нематериальной мотивации, дополнительной к материальному вознаграждению сотрудников. Были запланированы амбициозные, но, по мнению руководства, адекватные финансовые показатели для каждого отдела. Была проведена массовая PR акция: красочная презентация по всей компании, информированность на внутреннем портале, презентация руководителям среднего звена отдельно, презентация конкурса в каждом подразделении непосредственными руководителями совместно с топ-менеджерами направлений. Все новые цели были представлены на информационных досках, цель конкурса визуализировалась на мониторах, которые висели внутри каждого подразделения продаж, при входе в офис был установлен электронный календарь, показывающий обратный отсчёт времени до даты подведения итогов. Итоги должны были быть подведены в конце декабря на новогоднем мероприятии, которое обещало быть необычного формата. Энергии на данную систему нематериальной мотивации и её PR было потрачено много, заинтересованность сотрудников была соответствующей. Высокий интерес и вовлечённость сотрудников в соревновательный процесс явились показателем эффективности самой PR-акции системы нематериальной мотивации.

Подробнее о методике

Апогеем эффективной работы за 8 месяцев была объявлена лотерея с ценными призами. За выполнение индивидуальных показателей и показателей отдела сотрудникам выдавались один раз в месяц лотерейные билеты, за каждое достижение отдельно. Сами лотерейные билеты были с высокой степенью защиты от подделок, которую обеспечивали подписи трёх руководителей коммерческого директора, директора по персоналу и финансового директора, специальная печать и нанесённый особым способом логотип. Кроме того, вёлся журнал учёта выданных билетов с подписями нескольких ответственных лиц из разных подразделений, что исключало сговор и возможность передачи билетов уволившихся сотрудников другим лицам, билеты увольняющихся сотрудников – аннулировались. Фамилии сотрудников, выполнявших показатели, и количество полученных ими лотерейных билетов, указывались на информационных стендах. Информация обновлялась раз в неделю, имена лидеров каждой недели выделялись особым образом. В конце недели сотрудники толпились около информационных досок с обновлёнными данными, чувствовался драйв, интерес, азарт.

Призы были достойные усилий. Главным призом лотереи был автомобиль, LADA Kalina красного цвета, который в начале конкурса был привезен с завода и  поставлен при входе в офис, перевязанный бантом. Среди других призов были домашний кинотеатр, несколько стиральных машин, подарочные сертификаты на стройматериалы, мебель, годовые абонементы в сетевой фитнес-клуб, путевки на море и чемодан с деньгами. Муляж в виде прозрачного чемодана с бутафорскими пачками денег располагался в отделе оптовых продаж на самом видном месте, как постоянное напоминание о цели.

Усилия по реализации проекта внедрения нематериальной мотивации сотрудников дали свои результаты, показатели были выполнены. Штат при этом за 8 месяцев практически не изменился, все сильные сотрудники остались в компании, а новички быстро включались в конкурс и дополнительным показателем эффективности данной системы стало то, что текучка среди розничного персонала сократилась вдвое.  Компания работала объективно эффективнее, слаженнее, интереснее, вовлеченнее. Наступила какая-то «сладкая сказка» для HR, как специалиста мечтающем о вовлечённости персонала и небольшой текучести, плюс прекрасным бонусом было признание его компетентности коллегами-директорами, а также благодарность от собственника, как руководителя и вдохновителя проекта.

Развязка.

К моменту подведения итогов лотерейные билеты были на руках практически у всех сотрудников. Но были лидеры по количеству билетов, это эффективные, сильные сотрудники, у которых изначально было шансов на получение приза чуть больше, чем у остальных. Но шансы были у всех держателей лотерейных билетов. Для празднования был арендован большой зал в одном из местных театров. На торжественном вечере на сцене были установлены два прозрачных лотерейных барабана. Один для индивидуальных билетов, другой для билетов, выданных на отделы и подразделения.

Билеты тянули две девятилетние девочки, близнецы, дочери одной из сотрудниц. Подтасовка, искажение информации, обман были исключены, лотерея была максимально прозрачной.

Когда розыгрыш начался, градус накала в зале был очень высоким. И тут стали происходить вещи, возможные с точки зрения вероятности, но мало ожидаемые с точки зрения здравого смысла. Приз за призом стали уходить в руки одного и того же сотрудника, директору одного из розничных магазинов. Она не была лидером по количеству билетов, но большинство ее билетов оказались выигрышными. Главный приз автомобиль тоже достался ей.  В какой-то момент генеральный директор, он же собственник вмешался в процесс, он лично перемешал билеты в барабане, но ситуацию это не изменило. Были и другие выигравшие, однако подавляющая часть призов досталась именно этой сотруднице. Кроме того, при розыгрыше билетов, выданных на отделы, подразделения и магазины приз ушел в магазин все того же директора. В конце церемонии сложно было описать настроение сотрудников чьи билеты не выиграли ничего, среди которых были сильнейшие и эффективнейшие сотрудники, лидеры по количеству лотерейных билетов.

После праздника попробовав восстановить справедливость, собственник, попросил «счастливицу» вернуть часть призов, потому что, опираясь на результаты ее работы, счёл, что она их не заслужила. Сотрудница отказалась, сказав, что честно выиграла призы и вскоре уволилась из компании, сочтя просьбу собственника несправедливой и унизительной. Уволились также пятеро эффективных сотрудников, из числа лидеров по количеству билетов, получившие «обманутые ожидания» за 8-ми месячный марафон. Директор по персоналу вскоре также уволился из компании, т.к. его взаимоотношения с собственником испортились после неудачного эксперимента и HR был вынужден уйти. Деморализованный коллектив нужно было собирать с мыслями, заново вселять веру в справедливость. Особо ценным, но обиженным сотрудникам были выданы денежные премии, как утешительные призы.

Заключение.

Цели Компании были выполнены, дополнительный доход в том размере, на который рассчитывали в начале марафона, был получен. Сам алгоритм нематериальной мотивации был выбран верно. Детали процесса были выполнены технологически грамотно.

Однако персонал в итоге был демотивирован. Некоторые из эффективных сотрудников ушли, включая выигравшую, ценные призы лояльную сотрудницу, хотя она ушла не в результате неудачного эксперимента, а в результате предложения собственника. Здесь он лично ответствен за ее уход.

Резюме.

Нематериальная мотивация очень эффективный и интересный инструмент, работающая технология, но при внедрении должна быть продумана до мелочей, а для этого нужны опыт и знания алгоритмов работы. Методика «лотереи», т.е. выдача призов, путём розыгрыша – не самый удачный способ поощрения за хорошо сделанную работу. Там, где есть место нелепой случайности, нельзя рассчитывать на полную эффективность большого проекта, и эта случайность может испортить все положительные финансовые результаты. Это реальная история о том, что нельзя ставить итоги сложного проекта в прямую зависимость от ситуации со слепым выбором.

Как HR-директор с более чем десятилетним стажем, я теперь чётко понимаю и осознаю, что в данном случае технологию лотереи нужно было заменить на другую технологию, например, технологию аукциона, тогда справедливость вознаграждения, игра, азарт и получение удовлетворённости сотрудников от поощрения за отличную работу сохранилось бы и осталось на высоком уровне. И в будущем любая программа нематериальной мотивации принималась бы сотрудниками с тем же интересом. Система нематериальной мотивации имеет много эффективных методик, апробированных алгоритмов и успешных конкурсов, обо всём этом вы сможете узнать в нашей компании.

Однако все мы учимся на своих и чужих ошибках и, как говорил Теодор Рузвельт: «Не бойтесь ошибаться — бойтесь повторять ошибки».

Если вам требуется помощь в разработке системы нематериальной мотивации для вашей компании, подробности смотрите здесь

DSC00324-2

Наталья Васильева

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

facebook Twitter Viber LinkedIn_icon 

 

[X]

Подать заявку на консультацию

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

Подать заявку на консультацию