Москва, Раушская наб.,д. 4/5, стр 1
написать письмо
+7 (499) 390-04-01 +380 (66) 497-55-55 Обратный звонок
[X]

Заявка на обратный звонок

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Заказать тренинг

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Консультация по Lotrič

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

Гора цифр, родившая мышь, или Как избежать ненужной «оцифровки» бизнеса.

 

Если бы восемь лет назад я, тогда еще директор производственной компании, увидел бы такие таблицы с данными, разноцветные диаграммы и графики, которые я увидел перед новым годом на большом мониторе в офисе одной региональной компании, я бы умер от зависти. Тогда наша старая система с большим скрипом выдавала хоть какую-то аналитику, и каждый новый отчет требовал помощи программистов. Но, как выяснилось, компании вся эта занимательная мозаика не приносила пользы. Никакой.

– Смотрите, – владелец компании, назовем его Олегом, увлеченно водит мышкой по столу. Я едва успеваю следить за мечущимся по огромному экрану курсором, – Вот здесь у меня продажи. Не выполнен план? Не проблема – я могу «провалиться» по системе «вниз», до любого менеджера по продажам, и посмотреть. Итак, кто у нас план завалил? Северо-западный дивизион. Проваливаемся в дивизион… Смотрим… О, видим, максимальное отклонение у нас – у Сидорова, менеджера по ключевым клиентам. Кто у нас Сидоров? – на экране появляется хмурое фото молодого человека, видимо, для пропуска, – Сергей Иванович, ­– Олег поворачивается к коммерческому, – Я надеюсь, этот юноша Сидоров у нас больше не работает?

Не дослушав ответа, Олег устремляется в другие разделы системы, показывая мне уровень топлива в погрузчике на складе и коэффициент его загрузки вчера, потом уровень сырья в больших сырьевых «танках» на производстве, и так далее. «У меня дом на юге Италии», сообщает он, «и у меня там точно такой же экран, откуда я за всем наблюдаю. Ни одна деталь от меня не укроется». Я гляжу то на каскады диаграмм и графиков, то на ледяные лица топ-менеджеров, явно не разделяющих восторгов шефа. Через минут двадцать Олегу становится скучно, и он, явно довольный произведенным эффектом, напутствует нас словами «ну вы тут дальше поработайте без меня» и уходит.

Мы садимся с топ-менеджерами пить кофе и разговаривать. Медленно и неохотно они начинают раскрываться и рассказывать мне о своем отношении к учетной системе, явно не совпадающем с отношением шефа.

– Для него это – игрушка, ­– говорит мне коммерческий директор Сергей, – На самом деле он ей не пользуется. То есть, вернее, пользуется, но редко и не системно. Он раз в неделю туда зайдет, увидит какую-нибудь цифру в «красной» зоне, наорет на кого-нибудь и успокоится. А мы туда почти не заходим.

– Почему? – удивляюсь я.

– Слишком много цифр, – улыбается Сергей. И я начинаю его понимать.

Учетная система, охватывающая все процессы компании, измеряющая эффективность каждого сотрудника или каждого станка, в нескольких разрезах – мечта любого управленца. Предприятием можно управлять хоть с экрана телефона, все данные как на ладони. Так почему же Сергей и его коллеги не излучают счастья?

Изначально система задумывалась как контрольная. Олег устал от ситуации, когда планы не выполнялись, а сотрудники вместо истинных причин предлагали лишь собственные домыслы (виноваты были злодеи-конкуренты, негодяи-поставщики, погода, природа и т.д.). Система сначала разворачивалась в продажах и производстве. «Я хочу точно знать», – жестко говорил Олег своим подчиненным, – «Что даже если планы не выполнены, то по крайней мере каждый из вас сделал все, что должен был».

Процессы продаж и производства были разбиты на подпроцессы, каждый из которых постепенно охватывался системой. В отделе продаж установили CRM, данные из которой регулярно выгружались в систему, и менеджеры по продажам теперь должны были фиксировать все свои действия там. Теперь в главной системе (ERP, как ее называли в компании, хотя это не вполне точное определение) было видно, сколько каждый менеджер сделал визитов и звонков, сколько новых клиентов привлек и так далее. На производстве оборудование оснащалось специальными датчиками, которые в режиме реального времени поставляли данные в систему. На разворачивание проекта в продажах и производстве ушло два года, еще два – на то, чтобы охватить ею все остальные процессы компании. Олег был «евангелистом» проекта и лично командовал группой бизнес-аналитиков и программистов. «Дэшборд», или «приборная доска», главный интерфейс системы для пользователя, все больше распухал от диаграмм, таблиц и графиков. Завороженный возможностями системы, собственник добавлял в нее все больше и больше отчетов. Теперь продажи можно было посмотреть в любых разрезах – в днях, в территориях, в менеджерах, в товарных группах, в клиентских сегментах и т.д. Поскольку главный экран давно не вмещал все данные, в меню слева появилась древовидная структура отчетов, которая с каждой неделей становилась все сложнее. Часть топ-менеджеров, понизив голос до шепота, признавались мне, что едва умеют пользоваться системой, изучив в лучшем случае два-три базовых отчета. Тем не менее, система продолжала усложняться, алгоритмы становились все мудренее, и два могучих сервера в большой серверной, круглосуточно охлаждаемой кондиционерами, уже едва справлялись с объемом вычислений.

– Изначально мы хотели все контролировать, и привязать систему показателей к действиям, – поясняет Сергей, – Например, в продажах сотрудник должен был не только получать результат в виде отгрузок, но и совершать определенные действия, например – отправлять образцы новинок, ездить в командировки и так далее. А мы хотели это контролировать. Но что такое «контроль»? Это сравнение плановых, или нормативных показателей с фактическими. А вот с этим-то мы и не справились.

Поначалу, окрыленные идеей, руководители отдела продаж попытались спланировать и нормировать все – число выездов, звонков, коммерческих предложений, отправки образцов и т.д. Но вскоре выяснилось, что построить единую систему, в которой раз и навсегда запланировано все, невозможно. К клиенту в Москве нужно было выезжать как минимум два раза в месяц, а к клиенту в Орловской области и дважды в квартал не было смысла. Отправка образцов новинок и переговоры по ценам лучше было проводить зимой, в низкий сезон, а летом, в период «сенокоса», клиенты не успевали даже проверить электронную почту. В некоторых регионах позиции компании были значительно слабее, чем в других, и потому активность менеджеров в разных частях страны должна была тоже быть разной. Руководители попытались усложнить систему планирования, добавив в нее новые факторы, коэффициенты, исключения, но это только окончательно запутало и менеджеров, и проверяющих.

– Получается такая картина, – потирает висок Сергей, – Допустим, у меня какой-то дивизион не выполнил план. Я действительно легко могу «провалиться» до уровня каждого менеджера. А вот дальше начинается самое интересное. Вся его деятельность разбита на 12-15 процессов и показателей. Я захожу в систему, и вижу, что часть из них выполнена, часть даже перевыполнена, а еще часть – не выполнена совсем. Но, во-первых, это не дает мне четкого понимания, почему же итоговый результат хуже ожидаемого – слишком много факторов, которые действовали разнонаправленно. Во-вторых, я уже по опыту знаю, что часть задач были выполнены формально, ради показателей. В-третьих, я уже знаю, что некоторые задачи и не надо было решать, так как ситуация того не требовала. Поэтому для того, чтобы узнать, что же на самом деле послужило причиной, мне нужно спуститься, физически, в отдел продаж и поговорить с людьми. А зачем мне тогда эта система?

На аналогичные сложности жаловались руководители производства. Система была настроена на контроль работы идеального, сбалансированного цеха. Но качество сырья было нестабильным, и режимы работы оборудования приходилось в ручном режиме «подкручивать». Однако система опознавала такие отклонения как ошибки, и сотрудники производства находились в состоянии вечной внутренней дилеммы – то ли порадовать шефа и сделать все по стандартам, то ли выпустить качественную продукцию. А поскольку личные KPI сотрудников были связаны с выполнением показателей, выбор был, прямо скажем, непростым.

В целом общей проблемой системы было избыточное количество данных – любой пользователь, зайдя в систему, был мгновенно погребен под грудой цифр, не понимая толком, на какие из них нужно обращать внимание в первую очередь. В итоге единственным в компании, кто еще верил во всемогущую систему, был собственник. Остальные сотрудники, каждого из которых система хотя бы несколько раз «наказала» за формальное невыполнение показателей как раз после того, как они героически «вытаскивали» общий результат, испытывали к ней глубокое отвращение.

Как можно избежать подобных ошибок при «оцифровке» компании?

1.   Разработать стратегию. Звучит банально, но без стратегии подобные системы принесут больше вреда, чем пользы. Только стратегия определит ключевые цели и приоритеты, и система должна не просто «измерять всё», она должна помогать отслеживать движение компании к стратегическим целям. Расстановка приоритетов позволит А) определить ключевые показатели и Б) исключит противоречие показателей, когда один сотрудник замотивирован на закупку самого дешевого сырья, а другой – на качество продукции.

2.   Разработка стратегии позволит однозначно выявить потребительскую ценность и обозначить внутреннюю цепочку создания ценности – совокупность процессов внутри компании, которые либо создают ценность, либо сильно на нее влияют. Их в первую очередь нужно «оцифровывать» и контролировать.

3.   Внедрение нормативных или плановых показателей должно быть постепенным, шаг за шагом. Для начала рабочая группа определяет новый показатель, формулирует гипотезы относительно того, как он влияет на конечный продукт, и запускает его в тестовом режиме. Например, гипотеза заключается в том, что количество звонков в продажах напрямую влияет на рост АКБ. Сотрудники компании в пилотном режиме (при этом показатель пока не влияет на их мотивацию) начинают выполнять показатель, при этом рабочей группой:

3.1.   Оценивается выполнимость показателя разными сотрудниками;

3.2.   Оценивается причинно-следственная связь между выполнением показателя и итоговым результатом более высокого порядка;

3.3.   Тестируется гипотеза о целевом значении показателя. Например, нужно ли устанавливать показатель на уровне 100 звонков или достаточно 50?

3.4.   Выявляются «лазейки» для формального выполнения показателя, и в формулировку показателя могут быть внесены изменения;

3.5.   Изучаются возможные нюансы планирования. Должен ли это быть единый показатель для всех сотрудников или для каждого – свой? Зависит ли целевое значение показателя от сезона или других внешних факторов?

Только после такого теста показатель может быть включен в общую систему, и уж тем более в систему мотивации.

4.   Постепенно у руководителя каждого уровня появляется свой набор показателей из общей иерархии, за которыми он должен следить. Но рабочая группа внимательно отслеживает то, как руководители пользуются (или не пользуются) различными показателями, и внимательно разбирает каждый случай. Показатель неудобен? Неточен? Не информативен? Не отражает реальности? Нужно ли внести коррективы в показатель или просто научить сотрудника им пользоваться?

5.   Если некий показатель не информативен (например, показатель выхода продукции постоянно «скачет» из-за разницы в качестве сырья и необходимости подстройки режимов), это хороший повод задуматься о том, не изменить ли подход. Возможно, переход на более дорогое, но и более стабильное сырье даст в итоге выигрыш в производительности?

6.   Система должна быть гибкой с точки зрения планирования. Конечно, некоторые показатели, критичные с точки зрения создания клиентской ценности (например, качество продукта или надежность работы каналов поставки) должны быть жесткими, а вот в отношении процессов, поддерживающих ценность (например, командировки к дилерам) нужно давать руководителям на местах больше свободы. Но – каждый случай, когда операционный план мероприятий был выполнен, но цель, допустим – продажи, не была достигнута, должен быть предметом разбирательств и анализа.

В результате этой сложной и долгой работы в компании может появиться система, которая будет не просто вываливать на пользователя горы данных, но действительно поможет управлять компанией. Однако необходимо помнить, что без пункта 1, без разработки стратегии, все остальные действия бессмысленны, и на них можно не тратить время. Если вам нужна помощь в разработке стратегии, мы поможем.

DSC00324-2
Святослав Бирюлин

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

facebook Twitter Viber LinkedIn_icon

[X]

Подать заявку на консультацию

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

Подать заявку на консультацию