Москва, Раушская наб.,д. 4/5, стр 1
написать письмо
+7 (499) 390-04-01 +380 (66) 497-55-55 Обратный звонок
[X]

Заявка на обратный звонок

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Заказать тренинг

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Написать письмо

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

Диалоги с предпринимателями. Дополнение. Основано на реальных событиях.


– Ну что, мы, в целом, закончили? – спрашивает Михаил. Михаил владеет бизнесом с оборотом в 8 млрд и офисами по всей стране, для которого мы разрабатываем стратегию. Мы с ним сидим в его кабинете после заслушивания стратегических презентаций, подготовленных сотрудниками Михаила с нашей помощью. В моем представлении Михаил должен быть вполне доволен результатами, однако на его лице я читаю сомнения.

– Нет, – отвечаю, – Мы, пожалуй, только начали. Презентация, видение, цели, планы – все это важные вещи, разумеется. Но главное теперь – воплотить все это на практике.

Михаил рассеянно кивает, глядя в окно.

– Что-то не так? – спрашиваю, – Ты чем-то недоволен?

За несколько месяцев работы мы с Михаилом перешли на «ты» и неплохо подружились. Михаил – классический self-made-man, человек, всего добившийся сам. Начав с торговли чехлами для телефонов на рынке, он дорос до огромной компании. Дорос во всех смыслах – от выручки и числа сотрудников до профессионального уровня. У Михаила за плечами MBA и целая библиотека прочитанной бизнес-литературы.

– Если и недоволен, то, скорее, собой, – отвечает Михаил, – Со стратегией все более или менее ясно. Да, ты прав, основная работа еще впереди, но цели поставлены, задачи определены, дальше что остается? Берись и делай. А это мы умеем. Раньше нам очень не хватало ясности и целостности, брались за все подряд – то за продажи, то за издержки, и в результате не успевали нигде. Но благодаря тебе, – Михаил поворачивается ко мне, – мы теперь четко понимаем, куда двигаться. Дальше, думаю, будет легче.

– И тем не менее, ты недоволен?

– Недоволен. В бизнесе определенность теперь, кажется, есть, а вот в личностном плане – нет.

Михаил машинально рисует карандашом на листе бумаги какие-то загогулины.

– В чем конкретно проблема?

– В моих личных целях. Я создал это, – Михаил разводит руками, словно подчеркивая масштаб компании, – Восемнадцать лет назад, из ничего. У меня была только идея и пятьсот баксов в кармане. Я занял еще две тысячи у друзей – результат ты видишь сам. Потом много лет все росло, процентов по двадцать-тридцать в год. Я помню, я отказался принимать бюджет на следующий год с прогнозом по росту выручки в двадцать пять процентов. «Всего двадцать пять процентов??», кричал я тогда на своих менеджеров, «Да только рынок вырастет процентов на 30!! Значит вы должны на 50!!». Представляешь, какое было время? – он усмехается.

– Представляю, – говорю, – У меня у самого так было.

– Потом был 2008 год. Я лично вник во все процессы, лично занялся всем – логистикой, издержками, продажами. Вот это MBA был – настоящий! В каждую мелочь вникал. Потом все ждал, когда кризис закончится… А вместо конца кризиса были 2014-й год, потом санкции…

– А в чем проблема-то? Конкретно?

– Проблема в том, что пропали стимулы. Мои личные стимулы. Вначале стимулом были деньги. Потом амбиции. А потом амбиции постепенно закончились. Я хотел сначала от оперативного управления отойти, потом продать бизнес, даже переговоры начал с немцами, и вообще из страны уехать. Не из-за политики, а просто туда, где тепло. Даже дом на Кипре купил, и уже документы приготовил, и было это, не поверишь, летом 2008 года. А уже осенью стало не до Кипра.

Михаил отложил карандаш, скомкал лист бумаги, на котором рисовал, и метнул в корзину. Не попал.

– С 2008 года, почти десять лет, мною руководил страх. Страх потерять бизнес. До этого у меня его раз пять пытались отобрать, самыми разными способами, но я ничего не боялся, наоборот, злился по-хорошему и давал сдачи. И удержал. А тут испугался, что у меня его никто не заберет – что он сам развалится. Или что банки его на части растащат. У меня кредитная нагрузка была – почти с годовую выручку… Но ничего, выкрутились. Девять лет в состоянии войны…

– Устал?

– Устал, но не это главное. Пока была война, были стимулы воевать. А сейчас война не то, чтобы кончилась – нет, все еще сложно, сам видишь, хотя трое конкурентов сдохли за это время, – просто стимулы пропали. Вот мы с тобой проделали важную и большую работу, и я знаю, что я ее сделаю. Но для чего? Чтобы выручка вдвое выросла? Или прибыль?

– Но ведь мы только что… – начал я.

– Да, да, помню, – прервал меня Михаил, – Бизнес существует, пока способен создавать ценность для потребителя. Я твои уроки выучил. Мы все сделаем по правилам. Но что это принесет лично для меня?

Я откинулся на спинку кресла и кивнул. Подобные речи за последние полгода я слышал неоднократно.

– Что думает по этому поводу наш консультант Святослав? – поднял на меня глаза Михаил, – Есть у вас средство и от такой управленческой проблемы?

– Есть, – ответил я, – В последнее время этим приходится заниматься часто.

– Чем именно?

– Помощью в поисках смысла занятия бизнесом. В России очень много предпринимателей, которые продолжают заниматься своим бизнесом лишь по инерции – а чем еще? Но если владелец бизнеса не счастлив, если его цели далеко от целей бизнеса, то никакая стратегия – я махнул рукой в сторону переговорной, где недавно проходили презентации, – бизнес не спасет. Ему нужна энергия собственника.

– Что-то вроде психологической помощи? – прищурился Михаил.

– Нет, я не психолог, хотя и интересующийся. Мы ничего нового не придумываем, все те же самые, старые добрые методики стратегического планирования.

– Да? – Михаил поднял брови, – Что-то вроде личной стратегии?

– Не что-то вроде, а именно личная стратегия. За уходящий год мы несколько таких сделали. Я убежден, что у каждого человека должна быть личная стратегия, но у бизнесмена – просто обязательно.

– А у тебя есть? – спросил Михаил.

– Конечно. И у тебя должна быть.

Михаил повертел в руках карандаш, размышляя.

– Ну хорошо, допустим, у меня есть стратегия. Там ведь примерно то же самое, что в стратегии бизнеса, верно? Цели, SWOT?

– Да, все верно, методы те же, хотя в деталях и отличаются.

– И что дальше?

– А дальше нужно наложить стратегию бизнеса на личную стратегию и посмотреть, насколько они вообще пересекаются.

– А если не пересекаются – то что? Закрыть бизнес?

– А почему нет? – спросил я, пожимая плечами, – Это личное дело каждого, но если твои жизненные цели более не связаны с бизнесом, зачем им заниматься?

– А у тебя были примеры, когда люди после разработки личной стратегии закрывали бизнес?

– У меня нет, – я покачал головой, – Все решили в итоге остаться в бизнесе, но мы помогли им найти новую роль в нем.

– Роль?

– Ну смотри, когда ты создавал бизнес, ты выполнял роль предпринимателя. Потом, когда ты развивал его в периоды роста – открывал офисы, запускал новые направления, – ты играл роль активного акционера. А начиная с 2008 года ты взял на себя роль менеджера, роль директора. Но, насколько я могу судить, наблюдая за тобой уже несколько месяцев, эта роль тебе совершенно не свойственна. Ты добросовестно ее выполнял день за днем, потому что в этом был твой долг, но тебе не приносило это никакой радости. Отсюда и твое настроение.

Михаил замолчал, обдумывая услышанное.

– И что в практическом смысле нужно предпринять?

– Разработать личную стратегию – раз. Понять свою роль в бизнесе – два. Решить, кто будет выполнять те роли, которые раньше выполнял ты, например директора – три. Найти таких людей – четыре. Согласовать с ними условия взаимоотношений – пять. Вот примерная последовательность шагов.

– И вы этим тоже занимаетесь?

– Не на регулярной основе, но да, делаем.

– Допустим, я решу, что хочу вернуться к роли предпринимателя. Или акционера – как ты сказал? Развивающего бизнес? Ну так вот – если я захочу вернуться к этой роли, то кто займется всем остальным? Ты хорошо знаешь моих менеджеров – разве кто-то из них способен?

– Сейчас не способен. Но это и не удивительно. Ведь много лет роль директора выполнял ты сам. А это значит, что рядом с тобой не мог вырасти никто, кто способен был бы тебя заменить. Вырастить смену – отдельная задача, которую ты перед собой просто пока не ставил.

– Но ведь это долго, верно? А как можно сделать все быстрее?

– По-разному, – пожал я плечами, – Можно передать бизнес в управление. Можно найти наемного директора. Можно создать совет директоров. На нашем опыте последнее – самое реальное.

– Совет директоров? Но у меня ведь не Coca-Cola, разве мне нужен совет?

– А наличие совета никак не зависит от размера компании. Это всего лишь форма управления – при помощи коллективного стратегического органа.

– И что, помогает? – усомнился Михаил.

– Обычно да. При правильном подходе к штанге.

Михаил снова задумался.

– Это означает, что я должен стать другим человеком в своем бизнесе?

– «Должен» в данном случае – неуместное слово. Если ты что-то кому-то и должен, то только самому себе самому, детям и жене. Ну, и родителям. Но в конституции российской федерации не записано, что ты должен каждый день приходить сюда и заниматься именно тем, чем ты занимался в последние 9 лет. Насколько я знаю, жизнь у человека одна, и прожить ее имеет смысл с удовольствием. В том числе – четко понимая, в чем твои сильные и слабые стороны, от чего ты получаешь удовольствие. И выбрать себе роль сообразно. И поверь мне, что если ты выберешь себе правильную роль, лучше будет и тебе, и бизнесу. Если, конечно, все сделать с умом. Детям нужны счастливые родители, а не богатые. Бизнесу нужен счастливый акционер, который каждый день делает то, что умеет и любит больше всего – это придает компании невероятный импульс. Потом про таких книжки пишут.

– А все остальное? Деньги, прибыль, бюджеты?

– А все остальное нужно отдать тому, кто счастлив заниматься именно этим. Найти его – в единственном лице или в виде совета директоров, подобрать, а потом доверять и помогать.

– А разве такое возможно?

– А если бы в начале 2000-х, когда ты занимал две тысячи у друзей, ты бы счел, что построить такой бизнес как у тебя – возможно?

Михаил с улыбкой покачал головой.

– Ладно, поехали ужинать, – сказал он, – Мы хорошо поработали, заработали по хорошо прожаренному стейку. У меня у знакомого свой ресторан тут недалеко, там отлично готовят.

DSC00324-2
Святослав Бирюлин

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:



facebook Twitter Viber LinkedIn_icon



[X]

Подать заявку на консультацию

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

Подать заявку на консультацию