Москва, Раушская наб.,д. 4/5, стр 1
написать письмо

Ориентация – на сегменты

Мир стремительно разворачивается в сторону потребителя. Потребитель давно завоевывал все более прочные позиции на рынке, но сейчас его возможности стали поистине безграничны. Некоторые производственные и оптовые компании вследствие этого отойдут от классической схемы распределения ответственности в отделах продаж и маркетинга. В основу распределения лягут клиентские сегменты. Я натыкался на подобную идею в журнале, кажется, Harvard Business Review еще, наверное, лет 10 назад. Тогда она показалась мне занимательной, но далекой от той реальности, в которой я работал тогда. И в последних компаниях, которые я возглавлял в качестве генерального директора, схема работы была классической. Менеджеры по продажам были разбиты по регионам, иногда также по каналам. Это могли быть Key Account Managers – KAM, или менеджеры, отвечающие за сетевые или корпоративные продажи. Например – менеджеры по работе с подрядчиками, строящими здания, которые тоже, в свою очередь, могли быть разбиты по регионам.

Сотрудники отдела маркетинга при этом были закреплены за отдельными продуктовыми группами (и тогда они назывались категорийными менеджерами), либо за брендами (бренд-менеджеры). Эта схема представлялась идеальной. У меня были люди, с которых я мог спросить за продажи в определенных регионах. С других я мог спросить за продвижение определенных продуктовых категорий. С третьих я спрашивал за работу в определенных каналах сбыта.

Для некоторых бизнесов такая схема разделения ответственности может быть вполне актуальной и по сей день. Однако в будущем их будет становиться все меньше. Такая логика организации труда больше соответствует рыночной ситуации второй половины XX века, когда производственные компании производили товар, а их сбытовые подразделения «проталкивали» его в различные каналы. Но в XXI веке эта логика будет работать все реже, а сам процесс распределения товара существенно усложнится.

Главная проблема такой логики заключается в представлении о конечном потребителе как о некой гомогенной массе типовых покупателей, готовых приобретать идентичные товары. Ассортимент многих производственных компаний достаточно узок (что якобы помогает сделать производство более эффективным, что почти всегда – ошибка), в нем часто присутствуют всего 2-3 линейки («подороже» и «подешевле»). Да и то не ради удобства потребителя, а ради создания более удобной переговорной позиции с дилерами – чтобы они пореже заглядывали в каталоги конкурентов. При этом само собой разумеющейся представляется идея, что конечный потребитель с радостью возьмет с полки и понесет домой стандартизированный товар.

Но мир меняется как минимум в двух существенных с точки зрения сути статьи направлениях:

  1. Под напором растущей конкуренции, давящей на маржу, сокращаются сбытовые цепочки. На одних рынках дилеры и дистрибуторы становятся просто логистическими операторами, на других производители и потребители давно научились обходиться без них;
  2. Конечный потребитель давно перестал быть однородной массой. То, что мы раньше называли «воронкой продаж», превратилось в сложный, запутанный маршрут по выбору того решения, которое максимально подходит именно для данного потребителя, причем это происходит и на рынке b2c, и на рынке b2b. Благо у потребителя теперь для этого есть все – статьи и обзоры, отзывы в соцсетях, качественные фото и видео (а скоро и 3D-модели), плюс целый зоопарк устройств, с которых все это можно удобно смотреть и читать, а потом и покупать.

Ситуация усугубляется увеличивающимся разрывом поколений. И пожилой человек, и студент могут быть покупателями велосипедов, электрических чайников, мотоциклов, зонтов, смартфонов, джинсов или доставки еды на дом. Но требования, которые они предъявляют к самому продукту, его свойствам, виду, месту выбора, месту и методу покупки могут быть совершенно различны. И создать единый продукт для них, скорее всего, не получится.

Кастомизация

Футурологи описывают будущее, в котором едва ли не каждый продукт будет предельно кастомизирован, создан в единственном числе. Но на сегодняшний день это возможно лишь в отдельных отраслях (например, мебель или одежда на заказ), на большинстве рынков пока все-таки будет доминировать серийное производство, пусть и мелкосерийное. Но это производство должно будет производить множество версий продукта для различных сегментов. А отдел категорийного менеджмента нужно будет выстроить по сегментному принципу.

Сотрудник отдела маркетинга, ранее отвечавший за продукт или бренд, теперь будет отвечать за клиентский сегмент. Под словом «отвечать» в данном случае будет пониматься контроль всей цепочка создания ценности. На основании многочисленных данных, от собственных продаж до опросов, исследований и фокус-групп, «сегментный менеджер» отдела маркетинга будет разрабатывать уникальные предложения для своего сегмента. Это будет комплексное предложение, включающее наилучший продукт для данного сегмента, продающийся через наиболее удобные для сегмента каналы, по релевантной для сегмента цене. При этом весь информационный поток – от прямой рекламы до коммуникации с целевой аудиторией в социальных медиа, ­– будет ориентирован именно на данный сегмент целевой аудитории.

KPI такого менеджера тоже изменятся. Компании станет важнее не прибыльность продукта, а прибыльность сегмента или отдельного клиента в сегменте. В некоторых случаях (там, где это можно измерить) на первый план выйдет знаменитая LTV, Lifetime Value, пожизненная ценность клиента. Сегментный менеджер будет отвечать за лояльность и удовлетворенность клиента, и приобретет существенно большее влияние внутри компании. Конечно, он не будет сам выстраивать производство, логистику или сопутствующий сервис, это могут делать и другие сотрудники. Но именно сегментный менеджер будет (на основании анализа обратной связи от клиентов и исследований) четко понимать, какого именно качества продукта, какой именно логистики и какого сервиса ожидает потребитель, и будет задавать стандарты качества работы для смежных отделов. Кто еще сообщит отделу доставки, как и когда потребителю удобнее принимать товар?

Эволюция «продажников»

Отделы продаж также изменятся, но не везде, и в несколько в другом направлении. В некоторых компаниях их функция сведется к логистике, в других – к соблюдению стандартов, в третьих они почти исчезнут. Поясним на примерах:

  1. В компаниях, поставляющих товары в сети, отдел продаж отвечает лишь за заключение договоров с сетями и их четкое выполнение. А именно – обеспечение своевременного попадания товара на полку. Но это еще не продажи – ведь отдел продаж не может отвечать за то, возьмет ли потребитель товар с полки или пройдет мимо. А за это отвечает маркетинг.
  2. В розничных компаниях сотрудники, стоящие за прилавком магазина, кафе, точки фастфуда все реже отвечают полностью за продажи, чаще лишь за соблюдение стандартов работы. Ведь они не могут повлиять на трафик, на ассортимент, на цены. Все, что вменяется им в обязанности – это обслуживать посетителей так, как велят стандарты, при этом сами стандарты они не пишут.
  3. Многие и b2b, и b2c-компании сокращают сбытовые цепочки, все больше и больше работая с конечными потребителями напрямую, через интернет. И в таких компаниях вклад отдела продаж все меньше – они часто просто сопровождают заказы и отрабатывают рекламации, но клиентские предложения формируют не они.
  4. Компании, ориентированные на несетевую розницу, все больше стандартизуют работу торговых представителей, входящих в отдел продаж и активно разъезжающих по розничным точкам. Они все больше работают по скриптам, и им разрешается все меньше самодеятельности. При этом сами скрипты они, конечно, не пишут.
  5. В крупных корпоративных закупках все большую роль играют различные тендерные системы – от внутренних тендеров до электронных площадок. Заказчику все чаще не нужно общаться с десятком менеджеров по продажам, чтобы выбрать поставщика, достаточно составить полное техзадание. А когда речь идет о повторных закупках, менеджер по продажам будет нужен еще реже. По данным Forrester, для b2b-покупателей личное общение важно (важность оценена в 80%) только при выборе поставщика. А когда поставщик уже выбран, субъективная оценка ими важности личного общения падает до 15%. По оценкам Forrester, к 2020 году не менее 1 млн продавцов в сфере b2b станут не нужны и потеряют работу.

Конечно, отделы продаж исчезнут далеко не так скоро, и далеко не везде. Во многих отраслях значение личности переговорщика еще очень долго будет высоким. Но это не отменяет важности другой парадигмы – так или иначе компании придется адаптировать свои продукты под различные, все более мелкие потребительские сегменты, и отделу продаж придется в эту парадигму вписываться. Как именно – зависит от отрасли. Возможно, где-то каждому сегменту будет соответствовать свой канал, и тогда менеджеров по продажам тоже можно будет разбить по сегментам. А иногда с одним и тем же каналом сбыта (например, с розничной сетью или с дистрибутором) будут работать различные менеджеры по продажам, каждый со своим сегментом. Это может не нравиться сети или дистрибутору, но если для компании это будет выгоднее, надо на этом и настаивать. Ведь успех бизнесу приносит не удовлетворение канала сбыта, а довольный конечный клиент.

И немного о производстве – на десерт.

Все более мелкое дробление товара на сегменты и подсегменты может вызвать недовольство производственных подразделений, которым проще производить одну-две линейки товара. Но проще не значит эффективнее. Теория ограниченных систем Элияху Голдратта давно доказала, что частая смена продукта, то есть переналадка оборудования, далеко не всегда ведет к росту затрат. Это миф, порожденный устаревшими методами калькуляции себестоимости (кстати, надо написать об этом!). Не так давно на одном из предприятий мы без потерь для издержек сумели вдвое повысить частоту переналадок, что позволило одновременно сократить запасы незавершенного производства и расширить ассортимент. Высвободившийся оборотный капитал был направлен на латание застарелых дыр в складских остатках, что, вкупе с новой продукцией, очень повысило удовлетворенность покупателей.

В мире будущего невозможно будет выпустить один продукт и выпускать его огромными партиями много лет. Мир будущего – это мир гибкого производства, гибкого маркетинга и гибких продаж.

Если вы хотите получать уведомления о наших новых статьях – подписывайтесь на e-mail рассылку. Мы не рассылаем спам, только статьи!













Святослав Бирюлин

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:


facebook Twitter Viber LinkedIn_icon  

А чтобы ничего не пропустить, подписывайтесь на рассылку наших статей