Москва, Раушская наб.,д. 4/5, стр 1
написать письмо

Дорогая передача


Среди запросов, с которыми мы все чаще сталкиваемся в последнее время, помимо привычных запросов на разработку стратегии, в лидеры рвется запрос «передача бизнеса наемному менеджменту» и, реже, «передача бизнеса детям и наследникам». Вопрос этот крайне непростой, своим взглядом на задачу делимся в этой статье.

Проблема эта носит весьма разносторонний характер. Например, у него есть психологический аспект. Владелец (владельцы) бизнеса уже не находит в себе сил каждый день ходить в офис и решать те же вопросы, что и десять лет назад, но и передать дело в чужие руки боится. Причем, на наш взгляд, тут важную роль играет не только страх «они без меня все испортят», но и трудный вопрос «а чем я тогда займусь?». Ведь это только так кажется, что жизнь рантье полна удовольствий и необязательных занятий в неспешном ритме. Деятельному человеку не так-то просто переключиться на режим праздности. Работа вызывает привыкание. При резкой отмене возможны срывы и рецидивы.

Но психологические проблемы – к психологам, мы все-таки управленцы. А в управленческом плане перед владельцем бизнеса стоит следующий выбор: или продать бизнес (что, кстати, далеко не всегда возможно), или передать управление людям, условно, со стороны. Что это могут быть за люди – мы обсудим чуть позже. Сейчас важно обозначить следующий момент – кем бы эти люди ни были, им нужно передавать существенные полномочия по принятию решений. В противном случае лучше остаться управлять самому. К сожалению, половинчатых решений в данном вопросе не бывает. Если вы существенно ограничите полномочия наемного менеджера «на первое время», а тем более навсегда, нанять полноценного генерального директора, который будет управлять «как вы», в том смысле, что будет переживать за судьбу предприятия и тратить свое время и силы во имя его процветания, шансов нет. Совсем. Я проходил это много раз, будучи генеральным директором. Я видел это много раз в консалтинге и в советах директоров. Если вы хотите, чтобы ваш генеральный директор мыслил стратегически, и при этом умел выстраивать операционную работу, если вы хотите, чтобы он думал о приумножении активов и о долгосрочном росте, вам придется передать ему вожжи, оставив за собой лишь узкий круг вопросов (каких – рассмотрим чуть позже). В противном случае нанятый директор уволится. Либо компанию возглавит человек, готовый довольствоваться малыми полномочиями. Из моей практики, таких обычно устраивают и скромные результаты. Вам такой нужен?

Тут самое время спросить себя, насколько вы к этому готовы. И если не готовы – лучше даже не начинать. Не называйте это «отходом от оперативного управления», назовите это передачей части неинтересных лично вам затрат какому-то подчиненному (но тогда это будет не директор) с сохранением полного контроля за собой. Это вполне возможно. Ведь вы же не один в компании работаете, часть полномочий вы уже кому-то передали, верно? Ну так просто передайте больше. На недавней встрече один собственник спросил меня: «ну а если я увижу, что он делает не так? Разве не будет полезно, если я вмешаюсь и скажу ему об этом?». Правильный ответ – не будет. По следующим причинам:

  1. «Не так» – это ваше личное мнение. Возможно, «не так» просто означает «иначе» – у другого человека будет другое видение, другой стиль управления, другие управленческие приемы, и с этим придется мириться;
  2. У наемного управленца должно быть право на ошибку. Оно ведь было у вас когда-то? Возможно, в данный момент он действует неправильно, но если он толковый, то он быстро это поймет и исправит, но это станет его опытом – а ваш ему, увы, никак не имплантируешь. Опыт воздушно-капельным путем не передается. А если он бестолковый, то зачем вы его наняли?
  3. Если ошибки и правда носят роковой характер, может, это не тот человек? Тогда не надо ничего ему говорить, нужно его просто уволить.

В любом случае, половинчатых решений в этом вопросе нет – вы либо передаете управление, либо работаете сами. Те, кто делает вид, что передает управление, получают тех, кто делают вид, что работают.

Смягчить удар

Как же можно смягчить переход от операционного управления к стратегическому? Это возможно, хотя и очень сложно. Для этого есть два инструмента – стратегия и совет директоров. Вместе они действуют особенно эффективно, но если совет директоров можно и не создавать, то стратегия необходима. С нее и начнем.

На нашем сайте есть много материалов и статей о том, что такое «стратегия» и для чего она нужна. Для тех, кто «любит глазами», есть видео. Стратегия – это детализированный (с планами, показателями, целями, мероприятиями) план развития бизнеса. У него, как у хорошего сильнодействующего лекарства, есть множество побочных эффектов, и один из них заключается в том, что стратегия служит договором между акционерами и менеджментом. Разрабатывая стратегию, менеджмент объясняет акционерам, как именно он собирается развивать их компанию. Утверждая стратегию, акционеры принимают и признают этот путь. Успешно реализуя стратегию и достигая ключевых показателей, менеджеры завоевывают свое право самостоятельно управлять компанией акционеров. Акционеры, глядя на сетку сбалансированных показателей (финансовых, рыночных, показателей эффективности, показателей производительности и т.д.) получают развернутую картину происходящего в компании без необходимости ходить на планерки. Стратегия охватывает все аспекты жизни компании, и когда этот «договор» между менеджерами и акционерами успешно заключен, и пока он успешно выполняется, одни получают право работать спокойно, другие – спокойно спать.

Совет. Да любовь

Но помимо развития бизнеса существуют вопросы его сохранности. Увы, не все менеджеры – честные люди. Кроме того, даже честные люди могут совершать ошибки (например, налоговые), которые могут стоить бизнесу жизни. Стратегия развития – слишком многогранный, сложный, объемный документ, требующий и от менеджмента, разрабатывающего ее, и от акционера, его утверждающего, очень высокого уровня экспертизы, причем разносторонней. Ведь стратегия и про маркетинг, и про продажи, и про финансы, и про HR, и про производство, и про логистику – про все.

Для решения этой проблемы наилучшим решением служит совет директоров. Вопреки широко распространенным заблуждениям, совет директоров – это не топ-менеджмент, и не совет акционеров. Совет директоров – отдельный коллегиальный орган управления, со своими полномочиями, регламентами работы, задачами и ответственностью (которая, кстати, предусмотрена и законом).

Типичный совет состоит из представителей акционеров (или самих акционеров), представителей менеджмента и как минимум одного независимого директора, лучше двух. Присутствие независимых директоров, в том числе, отличает СД от правления (топ-менеджмент) и собрания акционеров.

У СД есть свой круг вопросов и задач. Главные задачи СД – это стратегия и работа с рисками. Совет следит за тем, чтобы в компании была эффективная стратегия, и она выполнялась, а также помогает выстроить управление рисками – широкое понятие, в которое входит и управление стратегическими рисками, и внутренний аудит, и политики контроля, и многое другое.

При этом независимые директора часто работают в профильных комитетах, созданных при совете. Это, чаще всего, комитет по стратегии, по рискам и аудиту, по кадрам и вознаграждениям. Комитеты, как правило, возглавляют независимые директора с профильной экспертизой. Они больше работают не на самих советах, а между ними, помогая менеджменту создавать соответствующие процедуры и документы, или просто осуществляя контроль за их разработкой.

То есть совет директоров – это не клуб по интересам, это орган управления. Конечно, он не занимается операционной работой, это задача менеджмента. Но при правильном «подходе к штанге» совет – это орган с экспертизой высокого уровня, помогающий собственнику (собственникам) решить следующие задачи:

  1. Расширение кругозора и экспертизы при принятии стратегических решений. В совете сидят опытные люди, помогающие взглянуть на бизнес шире, чем директор и собственник, глубоко погруженные в свою отрасль, но часто не успевающие смотреть широко вокруг;
  2. Постоянный контроль (по согласованным процедурам) над работой менеджмента – и в части стратегии, и в части аудита.

Не сильно погрешив против истины, можно сказать, что совет – это такой «коллективный собственник», только более компетентный в том смысле, что компетенция нескольких опытных людей всегда больше, чем компетенция одного. При этом совет еще осуществляет надзорные функции. Конечно, сам совет складские остатки не пересчитывает, но следит за тем, чтобы все необходимые процедуры в компании существовали и строго исполнялись.

Как уже говорилось выше, если стратегия обязательно нужна любому бизнесу, без совета можно и обойтись. Особенно, если у вас есть такой наемный менеджер, которому вы готовы вручить свой бизнес без страха и упрека. Особенно если бизнес не очень большой – возможно, проще будет максимально сократить число лиц, участвующих в принятии ключевых решений. Но жизнь показывает, что передача полномочий наемному менеджменту с одновременным созданием совета директоров значительно более эффективна.

Конечно, бизнес можно передать и детям – если дети толковы, активны и интересуются не только IT-стартапами. Но и в этом случае совет директоров может быть полезен. Дети вряд ли будут уводить активы (хотя жизнь богаче наших о ней представлений), а вот опытное и мудрое руководство в виде совета им не помешает.

Меня часто в последнее время спрашивают – какого размера должна быть компания, чтобы ей нужен был совет директоров? В данном случае размер не имеет значения. Совет – это инструмент стратегического устойчивого развития, а эта задача стоит перед любой компанией. Совет директоров – это универсальный управленческий инструмент, применимый в любой отрасли и в любого размера предприятии. Единственным ограничением является способность бизнеса оплачивать труд сторонних независимых директоров. Обычно они бесплатно не работают. Но если компания не может позволить себе такие расходы, то ни о каком «отходе собственника от операционного управления» там речь не может идти вовсе.













Святослав Бирюлин

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:


facebook Twitter Viber LinkedIn_icon  

А чтобы ничего не пропустить, подписывайтесь на рассылку наших статей